성공한 사람처럼 보이는데도 불안한 사람이 있다. 많은 것을 이루었지만 마음은 쉽게 지치고, 높은 자리에 올라갔지만 삶의 방향을 잃어버린 듯 살아가는 사람도 있다. 우리는 종종 성공을 결과로만 생각한다. 얼마나 많은 돈을 벌었는가, 얼마나 높은 위치에 올랐는가, 얼마나 빠르게 성장했는가를 성공의 기준처럼 바라본다. 하지만 어느 순간 이런 질문 앞에 멈추게 된다. 정말 그것이 성공한 인생일까. 핀라이트 출판사에서 출간한 박윤근 저자의 [성공하는 기업가의 길, 논어]를 읽다 보면, 공자가 바라본 성공은 오늘날 우리가 익숙하게 생각하는 성공과 조금 다른 방향에 있다는 사실을 느끼게 된다. 공자는 세상에서 성공하는 방법을 이야기하지 않았다. 그는 사람이 어떤 기준으로 살아야 하는지, 무엇을 잃지 않아야 하는지, 그리고 어떻게 흔들리지 않는 삶을 살아갈 수 있는지를 오래 이야기한 사람이었다. 그래서 논어를 읽다 보면 놀라게 된다. 수천 년 전의 이야기인데도 이상할 정도로 지금 시대의 고민과 닮아 있기 때문이다. 우리는 왜 끊임없이 비교하는가. 왜 성과를 이루고도 쉽게 불안해지는가. 왜 사람들은 성공할수록 오히려 관계를 잃어가는가. 공자는 아마 이런 질문을 이미 오래전부터 바라보고 있었는지도 모른다. 성공은 결국 사람의 문제다 현대 사회는 성공을 매우 빠른 속도로 설명한다. 더 빨리 성장해야 하고, 더 높은 성과를 만들어야 하며, 더 강한 경쟁력을 가져야 한다고 말한다. 기업 역시 마찬가지다. 조직은 효율을 요구하고, 시장은 끊임없이 결과를 압박한다. 그러다 보면 사람은 어느 순간 성공을 남보다 앞서는 것으로만 이해하기 시작한다. 하지만 공자의 관점은 조금 다르다. 공자는 사람이 아무리 높은 자리에 올라도 기준, 즉 예와 인을 잃으면 결국 흔들릴 수밖에 없다고 보았다. 그래서 논어에는 끊임없이 “어떤 사람이 되어야 하는가”에 대한 질문이 등장한다. 흥미로운 점은 공자가 말하는 이상적인 인간상이 단순히 착한 사람이 아니라는 사실이다. 공자는 현실을 외면한 사람이 아니었다. ...

리더는 왜 점점 더 지치는가 대부분의 리더는 열심히 일한다. 회의를 반복한다. 구성원들과 끊임없이 대화한다. 조직 분위기를 살피고 문제를 해결하기 위해 고민한다. 그런데 리더가 바쁘게 움직이고 있는데 성과는 쉽게 달라지지 않는다. 회의는 많아지는데 실행은 느려지고, 조직 안에는 점점 피로감이 쌓인다. 어느 순간부터 리더는 사람들을 설득하는 일에 더 많은 에너지를 쓰게 된다. 왜 이런 일이 반복될까. 핀라이트 출판사에서 출간한 안도 고다이의 [수치화의 귀재]와 식학 리더십에서 이 질문에 대한 해답을 찾을 수 있다. [수치화의 귀재]에서 다루는 식학의 관점에서 조직에 성과가 나지 않는 이유 가운데 하나는 의욕 부족이 아니다. 조직에 기준과 숫자가 없기 때문이다. 많은 조직은 아직도 감각과 분위기로 운영된다. “열심히 하자.” “조금 더 책임감을 가지자.” “팀워크를 강화하자.” 문제는 이런 말이 모두 사람마다 다르게 해석된다는 점이다. 누군가는 오래 일하는 것을 열심이라고 생각하고, 누군가는 결과를 만드는 것을 열심이라고 생각한다. 결국 같은 말을 하면서도 서로 다른 방향으로 움직이게 된다. 이것이 조직이 흔들리고 성과가 나지 않는 이유 중 하나다. 수치화는 사람을 압박하는 기술이 아니다. 우리는 수치화, 숫자경영이라는 말을 들으면 뭔가 삭막한 분위기의 조직을 떠올린다. 숫자로 사람을 평가하고 성과만 강요하며 조직을 기계처럼 움직이는 모습 말이다. 그래서 숫자와 수치화를 인간적인 리더십과 반대 개념처럼 생각하기도 한다. [수치화의 귀재] 저자 안도 고다이는 숫자를 단순한 통제 도구가 아니라, 조직 안의 오해를 줄이는 언어라고 설명한다. 예를 들어 어떤 팀원이 “왜 저 사람은 인정받고 나는 인정받지 못하는가”라고 느끼기 시작했다고 생각해보자. 만약 평가 기준이 명확하지 않다면 사람들은 결국 리더의 감정을 읽기 시작한다. 성과보다 분위기가 중요해지고, 역할보다 관계가 우선되기 시작한다. 그러면 조직은 점점 정치적으로 변한다. 반대로 숫자와 기준이 명확한 조직은 감정 ...

핀라이트 출판사가 [리더의 가면]을 출간할 때 책의 편집을 맡았던 편집자로서 전하고 싶었던 메시지는 리더가 지녀야 할 고독이었다. 리더가 감정을 절제하고 위치를 지키는 일은 생각보다 외롭고 어려운 과정이다. 그런데 그 질서가 잡힌 뒤에도 또 극복해야 할 산이 있다. ‘성과’라는 현실적인 과제다. 하지만 많은 리더가 이 산 앞에서 다시 길을 잃는다. 조직의 뼈대를 세웠지만 구체적인 성과를 창출하기 위해 그 위에 무엇을 채워야 할지, 어떻게 나아가야 할지 막막함을 느끼기 때문이다. 핀라이트 출판사가 출간한 안도 고다이 저자의 [수치화의 귀재]는 그 막막함을 숫자로 걷어내는 과정에 대한 기록이다. 숫자의 명확함이 주는 위로 우리는 보통 ‘수치화’라는 말을 들을 때 숨 가쁜 압박과 냉정한 계산을 떠올린다. 그러나 [수치화의 귀재] 원고를 깊이 들여다보며 발견한 것은 뜻밖의 ‘평온함’이었다. 리더의 기분에 따라 평가가 달라지고, 팀원의 열정이 주관적인 잣대로 재단되는 조직은 늘 불안하다. 반면에 모든 것이 명확한 숫자로 치환된 조직에서는 더 이상 서로의 마음을 읽으려 애쓰거나 눈치를 볼 필요가 없다. 숫자는 차가워 보이지만 사실은 리더와 팀원을 감정의 소모로부터 해방시켜 주는 정직한 도구다. “열심히 하고 있다”는 말은 따뜻하게 들리지만 실체가 없다. 반면에 “어제보다 5% 더 나아졌다”는 말처럼 구체적인 숫자가 제시된 말은 건조해 보이지만 다음에 해야 할 방향을 명확하게 제시하는 실체다. [수치화의 귀재]는 모호한 형용사가 지배하던 공간에 숫자를 채워 넣음으로써, 구성원들이 자신의 성장에만 집중할 수 있는 업무 환경을 만드는 법을 일러준다. 수치화의 귀재가 숫자를 다루는 방식 ‘수치화의 귀재’는 숫자에 매몰된 사람이 아니다. 숫자를 통해 본질을 꿰뚫어 보고, 그 뒤에 숨겨진 가능성을 발견하는 사람이다. 책을 읽으면 이를 위해 독자가 음미해 볼 몇가지 방향이 보인다. 물론 이 책을 읽는 독자가 느끼는 생각은 저마다 다를 수밖에 없다. 먼저, 행동량을 숫자로 치환하는 일...

사람들은 대부분 기업가를 떠올릴 때 먼저 ‘성공’을 생각한다. 큰 회사를 만든 사람, 많은 돈을 번 사람, 빠르게 성장한 사람, 혹은 세상에 이름을 알린 사람을 성공한 기업가라고 부른다. 실제로 현대 사회에서 기업가는 성과와 속도로 평가받는 경우가 많다. 얼마나 빠르게 성장했는가, 얼마나 큰 영향력을 만들었는가, 얼마나 높은 수익을 올렸는가가 성공의 기준처럼 이야기된다. 물론 기업 활동에서 성과는 중요하다. 기업은 현실 속에서 살아남아야 하고, 조직은 지속적으로 성장해야 한다. 그러나 시간이 흐를수록 한 가지 질문이 남는다. “성과를 만든 사람과 성공한 사람은 같은 의미일까?” 겉으로는 성공해 보이지만 시간이 갈수록 방향을 잃는 기업도 있다. 조직은 커졌지만 관계는 무너지고, 성과는 높아졌지만 사람들은 지쳐간다. 어떤 기업가는 큰 부를 이루고도 삶의 균형을 잃고, 또 어떤 조직은 외형적 성장 뒤에 신뢰의 붕괴를 경험하기도 한다. 그렇다면 진짜 성공하는 기업가란 어떤 사람일까. 어려운 물음이긴 하지만, 한 가지 분명한 사실은 기업가의 성공이 결과와 더불어 어떤 기준으로 사람과 조직을 바라보는가의 문제라는 점이다. 기업은 결국 사람으로 움직인다. 아무리 뛰어난 전략과 시스템이 있어도 신뢰가 무너지면 조직은 오래 유지되기 어렵다. 단기적인 성과만 바라보는 조직은 빠르게 성장할 수는 있어도 오래 지속되기는 어렵다. 오래 살아남은 기업과 기업가를 보면 공통점이 있다. 그들은 단순히 성과만을 이야기하지 않는다. 책임, 신뢰, 원칙, 사람, 관계 같은 가치를 매우 중요하게 생각한다. 조직이 숫자만으로 유지되지 않는다는 사실을 알기 때문이다. 현대 사회는 기업가에게 끊임없이 속도를 요구한다. 더 빠르게 결정하고, 더 빨리 성장하며, 더 강하게 경쟁하라고 말한다. 그러나 속도가 빨라질수록 중요한 것은 방향이다. 어디를 향해 가고 있는지 모른 채 빨리 움직이는 조직은 결국 쉽게 흔들릴 수밖에 없다. 그래서 성공하는 기업가는 성과를 만드는 사람이기도 하지만 조직이 어떤 방향으로 ...

많은 조직은 사람의 문제로 흔들린다. 누군가는 의욕이 부족하다고 말하고, 누군가는 소통이 문제라고 이야기한다. 어떤 조직은 팀워크를 강조하고, 또 어떤 조직은 리더십 교육에 집중한다. 그러나 핀라이트 출판사에서 출간한 안도 고다이 저자의 [리더의 가면]과 [수치화의 귀재]는 조직 문제를 전혀 다른 관점에서 바라본다. 그는 조직의 문제를 사람의 성격이나 감정이 아니라, 구조와 기준의 문제로 해석한다. 이것이 두 책이 다루고 있는 식학(識学) 관점의 조직 관리의 핵심적인 특징이다. 식학은 조직이 감정이 아니라 구조 위에서 움직여야 한다고 본다. 그리고 [리더의 가면]과 [수치화의 귀재]는 이 식학의 관점을 서로 다른 방향에서 설명하는 책이라고 할 수 있다. [리더의 가면]이 리더의 역할과 기준을 설명하는 책이라면, [수치화의 귀재]는 그 기준을 실제 조직 안에서 어떻게 작동하게 만들 것인가를 다루는 책에 가깝다. 두 책은 서로 다른 이야기를 하는 것처럼 보이지만, 결국 같은 질문으로 연결된다. “조직은 무엇으로 움직여야 하는가.” 안도 고다이는 [리더의 가면]에서 리더가 감정으로 조직을 운영하기 시작하면 문제가 시작된다고 말한다. 많은 리더는 좋은 사람처럼 보이고 싶어 하고, 구성원과 지나치게 가까워지려 하며, 감정적으로 관계를 관리하려 한다. 그러나 그는 이러한 방식이 오히려 조직을 불안정하게 만든다고 설명한다. 왜냐하면 감정 중심의 조직에서는 기준이 흐려지기 때문이다. 누구는 더 인정받고, 누구는 덜 인정받으며, 평가 기준이 사람마다 달라지기 시작한다. 그러면 구성원들은 성과보다 리더의 감정을 읽으려 하게 된다. 결국 조직은 결과보다 눈치와 분위기가 중요한 공간으로 변한다. 그래서 [리더의 가면]에서 안도 고다이는 리더에게 다섯 가지 ‘축’을 요구한다. 규칙, 위치, 이익, 결과, 성장이라는 기준이다. 그는 리더가 감정적으로 흔들리지 않고, 조직이 움직이는 기준을 명확하게 제시해야 한다고 본다. 흥미로운 점은, [수치화의 귀재]가 이 기준을 더 구체적으로 설명...

“공자와 논어에서 경영을 배울 수 있을까?” 아마 많은 사람은 이 질문을 들으면 조금 의아하게 느낄지도 모른다. 논어는 너무 오래된 책처럼 보이고, 공자는 현대 경영과는 거리가 먼 인물처럼 느껴지기 때문이다. 빠르게 변화하는 시장, 인공지능과 데이터 중심의 시대에 2,500년 전의 동양 고전 논어가 과연 어떤 의미를 가질 수 있을까. 핀라이트 출판사에서 출간한 박윤근 저자의 [성공하는 기업가의 길, 논어]를 읽다 보면 오히려 반대의 질문을 하게 된다. 지금처럼 빠르게 변하는 시대이기 때문에 공자와 논어가 다시 중요해지는 것은 아닐까 하는 질문이다. 우리는 흔히 경영을 전략과 시스템의 문제로 생각한다. 어떻게 성과를 높일 것인지, 어떻게 조직을 효율적으로 움직일 것인지, 어떻게 경쟁에서 앞설 것인지에 관심을 집중한다. 물론 이러한 요소들은 중요하다. 그러나 실제 조직을 오래 운영해본 사람일수록 결국 조직의 중심에는 사람이 있다는 사실을 깨닫는다. 아무리 뛰어난 시스템이 있어도 신뢰가 무너지면 조직은 흔들리고, 기준이 모호해지면 관계 역시 쉽게 피로해진다. 공자는 바로 이 ‘사람의 문제’를 평생 고민했던 인물이었다. 논어를 읽어보면 공자는 단순한 도덕 교사가 아니었다는 사실을 알 수 있다. 그는 사람을 어떻게 대해야 하는지, 리더는 어떤 기준을 가져야 하는지, 조직과 관계는 어떤 원리로 유지되는지를 끊임없이 이야기했다. 그리고 놀랍게도 그 질문들은 오늘날의 경영 문제와 매우 닮아 있다. 예를 들어 공자는 “군자는 의를 생각하고, 소인은 이익을 생각한다”고 말했다. 많은 사람은 이 문장을 단순히 돈보다 도덕이 중요하다는 의미로 받아들인다. 그러나 성공하는 기업가의 길, 논어는 이 말을 훨씬 현실적인 관점에서 해석한다. 조직이 단기적인 이익만 바라보기 시작하면 결국 신뢰와 방향을 잃게 된다는 것이다. 실제로 현대 기업에서도 숫자만을 목표로 삼을 때 조직 문화가 무너지고, 관계가 소모되며, 결국 지속 가능성을 잃는 경우를 자주 보게 된다. [성공하는 기업가의 길, 논어...

빠르게 변화하는 시대일수록 사람들은 더 빠른 성공 방법을 찾는다. 어떻게 하면 더 효율적으로 성과를 낼 수 있는지, 어떻게 해야 경쟁에서 앞설 수 있는지에 대한 정보가 끊임없이 쏟아진다. 그러나 정작 많은 사람은 성공 이후의 삶에 대해서는 깊이 고민하지 못한다. 성과는 커졌지만 방향을 잃고, 조직은 성장했지만 관계는 무너지며, 외형은 성공했지만 마음은 점점 지쳐가는 경우가 많다. 핀라이트 출판사에서 출간한 박윤근 저자의 [성공하는 기업가의 길, 논어]는 이러한 시대에 조금 다른 질문을 던지는 책이다. “어떻게 성공할 것인가” 이전에, “어떤 기준으로 살아갈 것인가”를 먼저 묻는다. 그리고 그 질문의 중심에 동양 고전 논어가 있다. 많은 사람들은 논어를 어렵고 오래된 고전으로 생각한다. 학교에서 시험을 위해 접했던 문장들, 혹은 지나치게 도덕적인 이야기로 기억되기도 한다. 그러나 [성공하는 기업가의 길, 논어]는 논어를 단순한 동양 고전으로 설명하지 않는다. 사람과 조직, 관계와 리더십을 다루는 현실적인 삶의 기준으로 바라본다. [성공하는 기업가의 길, 논어]는 실제 경영과 조직, 인간관계 속에서 논어의 관점이 어떻게 작동할 수 있는지를 보여준다. 그래서 책을 읽다 보면 고전의 문장이 단순한 옛말이 아니라 지금 시대에도 여전히 유효한 질문처럼 느껴진다. 공자는 논어에서 끊임없이 ‘사람’을 이야기했다. 능력보다 태도를, 결과보다 기준을 중요하게 여겼다. 그리고 이러한 관점은 기업가와 리더에게 더욱 중요하게 다가온다. 조직은 결국 사람으로 움직이기 때문이다. 아무리 뛰어난 전략과 시스템이 있어도 사람에 대한 기준이 흔들리면 조직은 오래 유지되기 어렵다. 특히 이 책은 성공을 단순한 부의 개념으로 바라보지 않는다. 성공 이후에도 흔들리지 않는 삶의 기준을 더 중요하게 설명한다. 이것은 현대 자기계발서와 비교했을 때 매우 인상적인 부분이다. 많은 성공론이 성과와 속도에 집중하는 반면, [성공하는 기업가의 길, 논어]는 사람의 품격과 태도, 관계의 방향까지 함께 이야기한...

많은 조직이 성과보다 분위기에 더 크게 흔들린다. 누군가는 열심히 했다고 말하고, 누군가는 인정받지 못했다고 느끼며, 또 누군가는 팀워크가 무너졌다고 이야기한다. 문제는 대부분의 갈등이 명확하게 설명되지 않는다는 점이다. 기준은 흐릿하고 평가는 사람마다 다르며 결국 조직은 감정과 해석의 영역으로 들어간다. 핀라이트 출판사에서 출간한 안도 고다이의 [수치화의 귀재]는 이 관점을 다루는 책이다. 그리고 이 책을 이해하기 위해서는 먼저 핀라이트 출판사에서 출간한 안도 고다이 저자의 다른 책 [리더의 가면]과 식학(識学)의 관점을 함께 살펴볼 필요가 있다. [리더의 가면]에서 안도 고다이는 리더의 역할을 '사람의 감정을 관리하는 것'이 아니라 '성과가 반복되게 만드는 것'이라고 설명했다. 그는 조직 문제의 원인을 사람의 성격이나 의욕 부족에서 찾지 않았다. 대신 기준이 모호하고 역할이 불분명하기 때문에 조직이 흔들린다고 보았다. [수치화의 귀재]는 그 식학의 사고법을 한 단계 더 구체적으로 확장한 책이다. 이 책은 조직 안에서 벌어지는 대부분의 혼란이 '측정되지 않는 상태'에서 발생한다고 설명한다. 즉, 수치화되지 않은 조직은 결국 감정과 추측으로 운영될 수밖에 없다는 것이다. 많은 사람은 ‘수치화’라는 단어를 들으면 차갑고 기계적인 이미지를 떠올린다. 사람을 숫자로만 평가하고 통제하려는 방식처럼 느끼기도 한다. 그러나 안도 고다이가 말하는 수치화는 단순한 통제 기술이 아니다. 그는 수치화가 조직 안의 불필요한 감정 소모를 줄이는 방법이라고 설명한다. 예를 들어 어떤 직원이 “열심히 일했다”고 말한다고 해보자. 문제는 ‘열심히’라는 표현이 사람마다 다르게 해석된다는 점이다. 누군가는 늦게까지 남아 있는 것을 열심이라고 생각하고, 누군가는 결과를 만드는 것을 열심이라고 생각한다. 결국 기준이 없으면 조직은 서로 다른 해석 위에서 움직이게 된다. 식학 관점의 리더십과 조직 관리에서는 이 부분을 중요하게 다룬다. 리더가 “열심히 ...

일을 많이 하는 사람과 일을 잘하는 사람의 차이는 무엇일까? 누군가는 바쁘게 움직이지만 성과는 기대에 미치지 못하고, 누군가는 적은 시간으로 더 큰 결과를 만든다. 핀라이트 출판사에서 출간한 [수치화의 귀재]는 그 차이가 능력이 아니라 ‘사고방식’에 있다고 말한다. 일을 잘하는 사람은 업무를 수행하기 전에 먼저 문제를 정의하고, 핵심을 찾는 데 집중한다. 그들은 일을 시작하기 전 세 가지 질문을 던진다. “이 일의 본질은 무엇인가?”, “지금 해결해야 할 핵심은 무엇인가?”, “이 일이 끝났다고 판단할 기준은 무엇인가?” 이 질문이 성과의 방향을 바꾼다. 문제를 잘못 정의하면 아무리 노력해도 엉뚱한 곳에 에너지를 쓰게 되지만, 핵심 변수를 정확히 찾으면 실행 속도와 결과가 달라진다. 업무에 바로 적용하는 구조로 성과를 만드는 방법 저자 안도 고다이는 일본 비즈니스 업계에서 주목받는 경영자다. 창업 3년 11개월 만에 회사를 도쿄 증권거래소에 상장시킨 경험을 바탕으로 ‘수치화’의 중요성을 강조한다. 그는 많은 직장인이 노력의 양은 말하지만 실제 행동과 결과를 명확히 측정하지 못한다고 지적한다. 중요한 것은 막연한 성실함이 아니라 결과를 만드는 변수의 관리다. [수치화의 귀재]는 숫자를 단순히 관리하는 방법이 아니라, 문제를 정의하고 성과를 구조화하는 사고법을 다룬다. 실제 업무에 바로 적용할 수 있도록 행동량, 확률, 변수, 장기 계획 등 다섯 단계로 정리해 감각이 아닌 구조로 성과를 만드는 방법을 제시한다. 특히 이 책은 현직 20년 차 기획팀장이 실제 업무에 활용하기 위해 번역하고 정리한 도서라는 점에서 의미가 크다. AI 시대가 본격화될수록 중요한 것은 실행이 아니라 사고력이다. [수치화의 귀재]는 일 잘하는 사람의 기준을 다시 정의하며, 성과가 구조에서 나온다는 사실을 명확하게 보여 주는 실전형 책이다. [수치화의 귀재] 차례 머리말: 숫자로 생각하는 사고법 _ 13 서장. 수치화의 귀재란 무엇인가? 숫자에서 느껴지는 네거티브를 없애자 _ 39 평소 숫자...

논어를 읽는다고 경영에 도움이 될까? 경제경영 분야의 신간 베스트셀러들을 살펴보자. 대부분 구체적인 실무를 다룬 책들이다. 그런데 경제경영과는 관계가 없어 보이는 논어를 읽으라고 하면, 선뜻 이해되지 않을 것이다. 숨 가쁘게 변화하는 세상에서 실전부터 들어가도 늦는데 공자왈 맹자왈이라니. 하지만 생각해 보자. 실전에서 바로 활용할 수 있는 비법만 찾다 보니 우리가 가야 할 방향은 잊고 있는 것은 아닐까? 논어는 우리가 잃어 버린 방향을 다시 찾게 해 주는 나침반이 될 수 있다. 핀라이트 출판사에서 출간한 [성공하는 기업가의 길, 논어] 저자는 국내의 한 중소기업을 자기 손으로 세우고 수십 년 동안 성공적으로 운영해 온 자수성가형 기업가다. 해외로 장기 출장을 자주 나가던 그는 이동하면서, 일을 마치고 나서 틈틈이 책을 읽었다. 그렇게 읽은 책 중 고전과 경제 관련 책들은 경제와 경영을 새로운 눈으로 보게 했다. 고전 중에서도 동양의 한자 문화권 지도자들의 정치 교과서였던 논어를 기업가의 시각으로 다시 보니 새로운 것들이 보였다. 그렇게 발견한 것들을 정리한 결실이 이 책 [성공하는 기업가의 길, 논어]다. 논어는 실용적이다 논어는 지금으로부터 2,500년 전에 쓰였다. 5년이면 책이 절판되는 지금 2,500년 동안이나 읽혀 왔고 새로운 번역본들이 계속해서 나오고 있다는 것은, 논어의 효용이 아직도 사라지지 않았음을 보여 준다. 공자의 사상이 그저 고리타분한 도덕률이라면 이렇게 오래 살아남을 수 있었을까? 공자는 평생 왕도 정치라는 이상을 바라보면서도 현실을 충실히 살아가는 현실주의자였다. 그가 군주들과 제자들에게 가르친 것은 현실에서 정치를 실행하는 방법이었다. 공자가 살던 춘추전국시대의 통치자들도 현대의 기업가들처럼 한 조직을 성공적으로 경영해 나가야 한다는 목표를 가지고 있었다. 공자는 그들에게 성공적인 경영 전략을 알려 준 것이다. 또한 공자는 부국강병을 최우선 과제로 생각하지는 않았지만 그렇다고 해서 부를 부정하거나 경제 문제를 등한시하지 않았다. 그는...

자기계발 분야에는 수많은 성공 이론과 동기부여 메시지가 존재한다. 시대가 바뀔 때마다 새로운 성공 공식이 등장하고, 더 빠르게 성장할 수 있는 방법들이 끊임없이 소개된다. 그러나 시간이 흘러도 꾸준히 다시 읽히는 이름은 많지 않다. 지그 지글러는 그런 드문 인물 가운데 한 사람이다. 핀라이트 출판사에서 출간한 그의 대표작 [정상에서 만납시다]는 출간된 지 수십 년이 지났지만 여전히 많은 독자에게 읽히고 있다. 그것은 단순히 오래된 베스트셀러이기 때문이 아니다. 인간의 성장과 성공을 바라보는 그의 관점이 지금도 여전히 유효하기 때문이다. 지그 지글러의 삶은 처음부터 성공과는 거리가 멀었다. 그는 1926년 미국 앨라배마에서 태어났다. 어린 시절 아버지를 잃었고, 가족은 경제적으로 매우 어려운 환경 속에서 살아야 했다. 그러나 그는 자신의 삶을 불행이나 환경 탓으로 설명하지 않았다. 가난과 상실 속에서도 사람의 태도와 선택이 삶의 방향을 바꿀 수 있다고 믿었다. 지그 지글러에 대한 이야기는 핀라이트 출판사가 운영하는 지그 지글러 사이트의 다음 링크 글에서 자세히 알 수 있다.  [지그 지글러 Zig Ziglar - 사랑과 열정, 긍정과 성취의 만남] 지그 지글러는 성공을 단순히 돈이나 지위로 설명하지 않았다. 그는 성공을 “사람답게 성장해가는 과정”으로 바라보았다. 그래서 [정상에서 만납시다]에는 단순한 부의 공식보다 자기 이미지, 태도, 인간관계, 목표, 습관, 신앙, 성실함 같은 이야기가 더 많이 등장한다. 특히 지그 지글러가 반복해서 강조한 개념은 ‘자기 이미지’였다. 그는 사람이 자신을 어떻게 바라보느냐에 따라 행동의 범위가 달라진다고 설명했다. “나는 안 된다”, “나는 원래 이런 사람이다”라는 부정적인 자기 인식은 결국 행동 자체를 제한한다. 반대로 자신 안에 더 큰 가능성이 있다고 믿는 사람은 조금 더 도전하고, 조금 더 성장하려 한다. 이 관점은 지금 시대에도 매우 중요하다. 현대 사회는 끊임없이 비교를 만든다. 사람들은 SNS에서 타인의 성...

위대한 리더를 평가하는 가장 정확한 기준은 무엇일까. 화려한 성과일까, 압도적인 카리스마일까, 아니면 수많은 우승 기록일까. 그러나 코치 K, 마이크 슈셉스키 감독의 리더십을 이야기할 때 많은 선수들은 우승보다 먼저 ‘사람’을 이야기한다. 그의 전술이나 경기 운영 능력보다 자신을 어떻게 대했고 어떤 믿음을 주었는지를 더 오래 기억한다. 이것이 코치 K 리더십의 가장 흥미로운 지점이다. 핀라이트 출판사에서 출간한 책 [사슴을 이끄는 사자의 리더십]과 선수들의 인터뷰를 함께 읽어보면 코치K 감독의 리더십에는 일관된 특징이 존재한다. 그것은 사람을 통제하기보다 성장하게 만들었다는 점이다. 선수들은 코치K가 자신을 단순한 선수로 대하지 않았다고 말한다. 그는 경기에서 이기는 법만 가르친 것이 아니라 어떤 태도로 살아야 하는지까지 함께 가르쳤다. 특히 듀크대학교의 전설적인 선수 그랜트 힐의 이야기는 이를 상징적으로 보여준다. 그는 대학 진학 당시 수많은 감독에게서 “주전 자리를 보장하겠다”, “출세를 약속하겠다”는 말을 들었다고 회상한다. 그러나 코치K는 전혀 다른 말을 했다. “네가 듀크대에 입학해서 열심히 노력한 만큼 얻어 갈 수 있을 테니 너에게 아무것도 약속하지 않을 것이다.” 그랜트 힐은 이 말에서 코치K를 신뢰하게 되었다고 이야기한다. 겉으로 듣기에는 차갑고 냉정한 말처럼 보일 수도 있다. 그러나 선수들은 오히려 이러한 솔직함에서 신뢰를 느꼈다. 코치K는 감정적으로 선수를 끌어당기지 않았다. 대신 정직한 기준과 공정한 태도로 관계를 만들었다. 이 점이 중요하다. 많은 리더는 사람을 움직이기 위해 과도한 약속을 하거나 감정적으로 접근한다. 그러나 코치K는 리더십의 출발점을 ‘신뢰’에 두었다. 그리고 그 신뢰는 솔직함에서 시작되었다. 선수들은 자신이 어디에 서 있는지, 무엇이 부족한지, 무엇을 해야 하는지를 명확하게 알 수 있었다. 이것이 오히려 선수들에게 안정감을 주었다. 핀라이트 출판사의 책 [사슴을 이끄는 사자의 리더십]에서도 코치K는 반복해서 ‘약속’과 ...

사람은 관계 속에서 끊임없이 자신을 조정한다. 어떤 자리에서는 조용해지고, 어떤 관계에서는 유난히 밝아진다. 누군가 앞에서는 강한 척하고, 또 다른 누군가 앞에서는 지나치게 조심스러워진다. 우리는 흔히 이것을 성격이나 분위기의 문제라고 생각한다. 그러나 조금 더 깊게 들여다보면, 그 안에는 관계 속 ‘위치’를 조정하려는 움직임이 숨어 있다. 그리고 그 과정에서 사람은 자연스럽게 상황에 따른 ‘가면’을 쓴다는 것을 알게 된다. 심리학자 칼 융은 이러한 사회적 얼굴을 ‘페르소나(Persona)’라고 설명했다. 페르소나는 사회 속에서 살아가기 위해 필요한 역할의 얼굴이다. 직장에서는 직장인의 얼굴을, 가족 안에서는 가족 구성원의 얼굴을, 인간관계 속에서는 상황에 맞는 태도를 보여준다. 문제는 이 가면 자체가 아니다. 사회 안에서 살아가기 위해서는 어느 정도의 페르소나가 필요하다. 중요한 것은 우리가 언제부터 그 가면을 ‘진짜 나’라고 믿기 시작하는가에 있다. 핀라이트 출판사에서 출간한 책 [내 지위는 내가 결정합니다]와 지위놀이의 관점은 바로 이 점을 흥미롭게 설명한다. 사람은 단순히 관계를 맺는 것이 아니라 관계 속에서 자신의 위치를 끊임없이 확인한다. 누가 더 우위에 있는지, 누가 관계의 흐름을 주도하는지, 누가 인정받고 있는지를 무의식적으로 판단한다. 그리고 자신의 위치가 흔들릴 때 사람은 본능적으로 특정한 페르소나를 꺼내 들기 시작한다. 예를 들어 지나치게 친절한 사람을 생각해볼 수 있다. 그는 항상 분위기를 맞추고 갈등을 피하며 상대를 불편하게 만들지 않으려 노력한다. 겉으로 보기에는 배려 깊은 성격처럼 보인다. 그러나 때로는 그 친절이 관계 속 위치를 잃지 않기 위한 전략이 되기도 한다. 미움받지 않기 위해, 관계에서 밀려나지 않기 위해 ‘좋은 사람’이라는 페르소나를 유지하는 것이다. 반대로 지나치게 강한 태도를 유지하는 사람도 있다. 늘 자신감 있는 척하고 쉽게 약점을 드러내지 않으며 상대보다 우위에 서 있으려 한다. 이 역시 일종의 페르소나다. 한편으...

세일즈를 떠올리면 많은 사람들은 먼저 기술을 생각한다. 어떻게 말해야 하는지, 어떤 표현이 상대를 설득하는지, 어떻게 거절을 극복할 수 있는지와 같은 방법론에 관심이 쏠린다. 실제로 세일즈 분야에는 수많은 화법과 설득 기술이 존재한다. 그러나 핀라이트 출판사에서 출간한 지그 지글러의 [세일즈 클로징]은 세일즈의 본질을 전혀 다른 곳에서 찾는다. 그는 세일즈를 단순한 기술이 아니라 ‘사람’의 문제로 바라본다. 이 관점은 지금 시대에 더욱 중요해지고 있다. 정보는 이미 넘쳐난다. 고객은 제품을 만나기 전부터 가격과 후기, 장단점을 충분히 검색할 수 있다. 과거처럼 판매자가 정보의 우위를 점하던 시대는 끝나가고 있다. 그렇다면 지금 세일즈맨에게 남은 역할은 무엇일까. 지그 지글러는 그 답을 신뢰에서 찾는다. 고객은 제품 이전에 사람을 먼저 판단한다는 것이다. [세일즈 클로징]에서 반복해서 등장하는 핵심 단어는 ‘도움’이다. 그는 세일즈를 상대를 이기는 과정으로 보지 않는다. 고객이 더 나은 선택을 하도록 돕는 과정으로 이해한다. 그래서 그는 “다른 사람이 원하는 것을 얻도록 도우면, 당신도 원하는 것을 얻게 된다”고 말한다. 이 문장은 단순한 긍정의 메시지가 아니다. 세일즈의 구조 자체를 설명하는 원칙에 가깝다. 많은 사람들이 세일즈를 부담스럽게 느끼는 이유는 ‘팔아야 한다’는 압박 때문이다. 무언가를 권유하는 순간, 상대가 불편해하지 않을까 걱정하고 거절당하는 상황을 두려워한다. 그러나 세일즈를 도움의 관점에서 바라보기 시작하면 방향이 달라진다. 중요한 것은 상대를 설득하는 것이 아니라 상대에게 정말 필요한 것이 무엇인지를 이해하는 일이 된다. 지그 지글러가 강조하는 질문 중심의 세일즈 역시 여기에서 나온다. 그는 세일즈맨이 너무 많이 설명하려고 할수록 오히려 고객과 멀어진다고 본다. 반대로 질문을 통해 고객의 상황과 고민을 이해하려 할 때 관계는 가까워진다. 고객이 원하는 것은 화려한 설명이 아니라 자신의 문제를 이해해주는 사람이라는 점을 그는 반복해서 이야기한...

지금까지 조직을 운영하는 일에 대한 우리의 관점은 사람의 마음을 이해하고 다루는 리더십의 관점이다. 그런 까닭에 많은 리더가 구성원의 동기를 끌어올리고 관계를 부드럽게 만들기 위해 노력한다. 그러나 핀라이트 출판사가 출간한 [리더의 가면]이 제시하는 식학의 사고법은 이 익숙한 접근에서 한 걸음 벗어난다. 이 책은 리더의 역할을 감정을 관리하는 것이 아니라 기준을 세우고 구조를 정비하는 일로 정의한다. 식학의 관점에서 조직의 문제는 사람에게 있지 않다. 기준이 없는 상태에서 비롯된다. 평가 기준이 모호하고 역할이 명확하지 않으며 무엇을 기준으로 행동해야 하는지가 정리되어 있지 않을 때 조직은 쉽게 흔들린다. 이때 발생하는 갈등은 성격이나 태도의 문제가 아니다. 기준의 부재에서 비롯된 결과다. [리더의 가면]이 다루고 있는 내용도 이런 관점이다. 이 책이 강조하는 핵심은 리더가 ‘좋은 사람’이 되는 것을 목표로 삼지 말아야 한다는 점이다. 구성원과 가까워지려는 태도, 감정적으로 이해하려는 접근은 단기적으로는 안정감을 줄 수 있다. 그러나 기준이 없는 상태에서의 관계는 결국 혼란으로 이어진다. 식학은 관계 속에 있는 사람뿐 아니라 관계가 작동하는 기준에도 주목한다. [리더의 가면]에서 제시하는 다섯 가지 원칙, 즉 규칙·위치·이익·결과·성장은 이러한 사고법을 구체적으로 보여준다. 규칙은 통제가 아니라 판단의 기준이며, 위치는 역할과 책임을 명확히 하기 위한 장치다. 이익은 개인이 아닌 조직 전체를 기준으로 사고하게 만들고, 결과는 평가의 기준을 감정이 아닌 사실에 두도록 한다. 성장은 이 모든 기준이 반복적으로 적용되는 과정 속에서 만들어진다. 특히 주목할 점은 ‘결과’에 대한 관점이다. 많은 조직이 노력과 태도를 중요하게 여기지만, 식학은 결과를 기준으로 삼아야 한다고 말한다. 이는 과정을 무시하자는 의미가 아니라 결과를 통해서만 행동의 적절성을 판단할 수 있기 때문이다. 기준이 결과에 있을 때 조직은 감정에서 벗어나 보다 명확한 방향으로 움직이게 된다. [리더의...

기술은 빠르게 변한다. 특히 AI의 등장은 우리가 일하고 배우는 방식을 근본적으로 바꾸고 있다. 이제 많은 사람들은 “무엇을 아는가”보다 “어떤 도구를 쓰는가”에 더 많은 관심을 가진다. 이러한 흐름 속에서 40년이 넘은 책 [정상에서 만납시다]를 다시 읽는다는 것은 얼핏 시대와 맞지 않는 선택처럼 보일 수 있다. 그러나 지금과 같은 시대일수록 이 책을 읽는 의미는 더욱 깊다. AI는 방대한 정보를 처리하고 최적의 해답을 제시한다. 그러나 한 가지는 대신해 줄 수 없다. 바로 인간의 ‘자기 이미지’다. 지그 지글러는 성공의 출발점을 기술이나 환경이 아니라 ‘나는 어떤 사람인가’라는 인식에서 찾는다. 스스로를 어떻게 정의하느냐에 따라 행동의 범위가 결정되고, 그 행동이 결과를 만든다는 관점이다. 이 관점이 중요한 이유는 아무리 뛰어난 도구를 손에 쥐고 있어도 그것을 어떻게 사용할지는 결국 사람의 기준에 달려 있기 때문이다. 같은 AI를 사용하더라도 어떤 사람은 그것을 성장의 도구로 사용하고 어떤 사람은 의존의 도구로 사용한다. 이 차이를 만드는 것은 기술이 아니라 자기 인식이다. 지그 지글러가 강조한 ‘자기 이미지’는 AI 시대에도 여전히 대체될 수 없는 영역이다. [정상에서 만납시다]는 단순한 성공 기술을 나열하는 책이 아니다. 성공을 하나의 구조로 설명한다. 자기 이미지에서 출발해 인간관계, 태도, 목표, 행동으로 이어지는 일관된 시스템이다. 이 구조는 시대가 바뀌어도 변하지 않는다. 기술은 변하지만 사람이 성장하는 방식은 크게 달라지지 않기 때문이다. 특히 주목할 점은, 이 책이 성공을 ‘혼자 올라가는 과정’으로 보지 않는다는 점이다. 지그 지글러는 다른 사람을 성공하도록 도울 때 자신도 성공할 수 있다고 말한다. 이 관점은 경쟁 중심의 사고와는 다르다. 관계를 기반으로 한 성장, 그리고 함께 올라가는 구조를 강조한다. AI가 개인의 생산성을 극대화하는 시대일수록 이러한 관계 중심의 관점은 더욱 중요한 의미를 가진다. 또 하나 중요한 메시지는 ‘지름길은 없...

리더십을 이야기할 때 우리는 흔히 전략과 성과를 먼저 떠올린다. 어떻게 목표를 달성할 것인가, 어떻게 팀을 효율적으로 움직일 것인가에 초점이 맞춰진다. 그러나 핀라이트 출판사에서 출간한 코치K 감독의 [사슴을 이끄는 사자의 리더십], 그리고 원서 [Leading with the Heart]가 던지는 질문은 다르다. “당신은 어떤 마음으로 사람을 이끌고 있는가”라는 질문이다. 코치K가 말하는 리더십의 출발점은 기술이 아니라 태도다. 그는 리더십을 직위나 권한으로 정의하지 않는다. 리더는 자리에 의해 만들어지는 것이 아니라 책임을 어떻게 받아들이는가에 따라 결정된다고 본다. 팀의 결과를 자신의 일로 받아들이고, 그 과정에서 필요한 기준을 스스로 먼저 지키는 사람. 그것이 리더의 출발점이다. 이러한 관점에서 보면 리더십의 핵심은 자연스럽게 ‘신뢰’로 이어진다. 사람은 명령에 의해 움직이기보다 신뢰하는 사람을 따라 움직인다. 코치K는 팀을 이끄는 과정에서 신뢰를 가장 중요한 기반으로 본다. 신뢰는 단순히 좋은 관계를 의미하지 않는다. 말과 행동이 일치하고 상황에 따라 기준이 흔들리지 않는 일관성에서 만들어진다. 팀원들은 리더의 말을 듣기보다 리더의 태도를 보며 판단한다. 여기서 ‘마음으로 이끈다’는 표현이 등장한다. 이 말은 감정적으로 다가가라는 의미가 아니다. 사람을 하나의 성과 도구로 보지 않고 독립된 존재로 존중하는 태도를 의미한다. 리더는 결과를 만들어야 하는 동시에, 그 결과를 함께 만들어가는 사람들을 이해하고 성장시키는 역할을 맡는다. 이 균형이 코치K가 말하는 마음으로 이끄는 진심 리더십의 핵심이다. 많은 조직에서 리더는 성과를 만들기 위해 사람을 압박하거나 동기부여하려 한다. 그러나 코치K는 이 접근이 오래 지속되기 어렵다고 본다. 외부에서 주어지는 동기는 쉽게 사라지기 때문이다. 대신 그는 팀원 스스로가 움직일 수 있는 환경을 만드는 데 집중한다. 신뢰가 형성된 팀에서는 구성원이 자신의 역할을 자발적으로 수행하고, 그 결과 성과는 반복 가능해진다. 또...