사람들은 세일즈를 조금 낡은 방식처럼 생각한다. 전화로 고객을 설득하고, 상품을 설명하고, 구매를 권하는 일은 어딘가 부담스럽게 느껴진다. 요즘처럼 콘텐츠와 플랫폼, 광고와 자동화 도구가 발달한 시대에는 세일즈보다 브랜딩이나 마케팅이 더 세련된 비즈니스처럼 보이기도 한다. 좋은 상품을 만들면 사람들이 알아서 찾아올 것이라고 믿는다. 좋은 서비스를 준비하면 시장이 자연스럽게 반응할 것이라고 기대한다. 홈페이지를 다듬고, 상세페이지를 고치고, SNS 게시물을 올리고, 광고 문구를 손본다. 그렇게 열심히 알리고 있는데도 결과는 크게 달라지지 않는다. 조회수는 조금 오르지만 결제 알림은 조용하다. 좋아요는 늘어나지만 통장 잔고는 크게 달라지지 않는다. 사람들은 보고 지나가지만 구매하지 않는다. 그때 비로소 알게 된다. 비즈니스는 알리는 것만으로 완성되지 않는다는 사실을 말이다. 좋은 상품만으로는 비즈니스가 되지 않는다 사업을 하는 사람이라면 누구나 좋은 상품을 만들고 싶어 한다. 고객에게 도움이 되는 서비스를 제공하고 싶어 한다. 그러나 좋은 상품이 있다는 사실과 고객이 실제로 그 상품을 구매하는 일은 서로 다른 문제다. 고객은 필요를 느끼면서도 결정을 미룬다. 관심이 있으면서도 “조금 더 생각해 보겠다”고 말한다. 가격을 비교하고, 시기를 고민하고, 실패할 가능성을 걱정한다. 이때 사업자가 해야 할 일은 단순히 더 많은 정보를 제공하는 것이 아니다. 고객이 자신의 문제를 정확히 이해하고, 필요한 해결책을 선택하도록 돕는 것이다. 바로 이 지점에서 세일즈가 필요하다. 세일즈는 억지로 파는 일이 아니다. 고객에게 필요 없는 것을 떠미는 일도 아니다. 세일즈는 고객의 문제와 상품의 가치를 연결하는 일이다. 그리고 고객이 결정을 미루지 않도록 마지막까지 안내하는 일이다. 그래서 세일즈는 비즈니스에서 가장 현실적인 기술이다. 아무리 훌륭한 가치도 고객의 결정으로 이어지지 않으면 수익이 되지 않기 때문이다. 우리는 왜 클로징 앞에서 멈추는가 많은 세일즈맨들은 상품 설명까지는 ...

요즘 사람들은 자기계발서를 조금 낡은 장르처럼 여긴다. 뻔한 말이 많다고 느끼기 때문이다. 긍정적으로 생각하라, 목표를 가져라, 끝까지 포기하지 말라는 문장을 보면 이미 알고 있는 이야기라고 생각한다. 굳이 책으로 읽지 않아도 짧은 영상과 강연, SNS 문장만으로 충분하다고 느끼는 것이기도 하다. 실제로 우리는 이전보다 훨씬 많은 동기부여 콘텐츠를 접한다. 출근길 지하철에서 성공한 사람의 인터뷰를 보고, 운동 전에는 짧은 동기부여 영상을 켜고, 잠들기 전에는 좋은 문장을 저장한다. 화면 속 사람들은 확신에 차 있다. 그들의 말을 듣는 순간만큼은 나도 무엇이든 할 수 있을 것 같다. 그런데 영상을 볼 때는 마음이 뜨거워지지만, 책상 앞에 앉으면 다시 예전의 나로 돌아간다. 저장한 영상은 늘어나는데 습관은 바뀌지 않는다. 캡처한 문장은 많아지는데 하루의 방향은 여전히 흐트러져 있다. 어쩌면 우리는 좋은 말을 몰라서 변하지 못하는 것이 아닐지도 모른다. 좋은 말을 내 몸에 새기지 못하고 있는 것일 수도 있다. 감동은 오래가지 않는다 짧은 영상은 강하다. 빠르게 감정을 건드리고, 즉각적인 자극을 준다. 그래서 우리는 순간적으로 결심한다. 내일부터 달라져야지. 이번에는 정말 해봐야지. 이제는 미루지 말아야지. 하지만 감동은 습관이 아니다. 뜨거운 마음은 오래가지 않는다. 다음 날 아침이 되면 다시 익숙한 생각이 올라오고, 몸은 늘 하던 방식으로 움직인다. 자기계발서가 필요한 이유가 여기에 있다. 좋은 자기계발서는 감정을 자극하는 데서 끝나지 않는다. 문장을 천천히 읽게 하고, 밑줄을 긋게 하며, 다시 생각하게 만든다. 그리고 그 문장을 내 생활 속 행동과 연결하게 만든다. 읽는다는 것은 단순히 정보를 받아들이는 일이 아니다. 생각의 속도를 늦추고, 자신에게 질문하는 일이다. [정상에서 만납시다]와 같은 자기계발서는 바로 그 시간을 제공한다. [정상에서 만납시다]는 성공이 어느 날 갑자기 찾아오는 사건이 아니라, 반복해서 선택한 생각과 행동의 결과라는 사실을 일깨운다. ...

리더라면 누구라도 좋은 조직을 만들고 싶어 한다.그래서 팀원들과 가까워지려고 노력한다. 딱딱한 상사보다 편한 형이 되려고 하고, 관리자보다 믿을 수 있는 선배가 되려고 한다. "형이니까 편하게 말해." "우리는 가족 같은 조직이야." "이번에는 그냥 넘어가자." 처음에는 좋아 보인다. 분위기도 좋고 관계도 원만하다. 회식 자리에서는 웃음이 넘치고, 팀원들도 대표나 팀장을 어렵게 생각하지 않는다. 하지만 시간이 지나면 이상한 일이 벌어진다. 분위기는 좋은데 성과가 나오지 않는다. 회의에서는 모두가 고개를 끄덕이지만 실행은 늦어진다. 책임은 점점 흐려지고, 마감은 반복해서 밀린다. 누구도 노골적으로 문제를 일으키지는 않지만 조직은 조금씩 느려지고 무거워진다. 왜 이런 일이 생길까. 많은 사람은 '사람이 문제'라고 생각한다. 그러나 조직심리학은 조금 다른 답을 제시한다. 문제는 사람보다 구조에 있다는 것이다. 조직이 무너지는 첫 번째 이유, 역할이 사라진다 조직심리학에는 '역할 모호성(Role Ambiguity)'이라는 개념이 있다. 연구에 따르면 구성원이 자신의 역할과 책임, 평가 기준을 명확하게 이해하지 못할수록 스트레스는 증가하고 성과는 감소한다. 생각해보자. 팀장이면서 형이다. 직원이면서 동생이다. 이런 이중적인 관계에서 사람들은 혼란을 느끼기 시작한다. 지금 이 관계는 업무 관계인가. 사적인 관계인가. 평가를 받는 것인가. 조언을 듣는 것인가. 조직에서 역할이 흐려지는 순간 조직은 일보다 관계를 먼저 고려하게 된다. 마감일을 지키지 못한 직원에게 피드백을 해야 하는데 "괜히 사이가 어색해지면 어떡하지?"라는 생각이 앞선다. 성과를 점검해야 하는데 "요즘 힘들다니까 이번에는 넘어가자"는 판단이 들어간다. 그 결과 조직은 점점 역할보다 감정으로 움직이기 시작한다. 조직이 무너지는 두 번째 이유, 기대가 어긋난다 경영학에는 '심리적 계약(...

사업을 시작하는 사람들은 많은 것을 배운다. 사업계획서를 작성하는 방법을 배우고, 고객을 확보하는 방법을 배우며, 마케팅과 영업, 재무와 조직 운영을 배운다. 최근에는 인공지능과 데이터 활용법까지 공부해야 한다. 그런데 사업을 오래 한 사람들에게 무엇이 가장 중요한지 물어보면 의외의 답을 듣게 되는 경우가 많다. "결국 사람이다." 처음에는 이 말이 다소 추상적으로 들린다. 하지만 회사를 운영해 본 사람이라면 누구나 이 말의 의미를 이해하게 된다. 좋은 제품을 만들 수는 있다. 훌륭한 서비스를 제공할 수도 있다. 탁월한 전략을 세울 수도 있다. 그러나 사람을 잃으면 사업은 오래 지속되기 어렵다. 공동창업자와의 신뢰가 무너지고, 직원과의 관계가 틀어지고, 고객과의 약속을 가볍게 여기기 시작하면 아무리 좋은 사업 모델도 흔들리기 시작한다. 그래서 공자는 오래전부터 사람과 사람 사이의 관계를 지탱하는 원리를 중요하게 생각했다. 그 원리가 바로 예(禮)다. 우리는 왜 예를 옛날 예절 정도로 생각할까 많은 사람은 예라는 단어를 들으면 고리타분한 이미지를 떠올린다. 인사하는 법. 윗사람을 대하는 태도. 형식적인 예절. 하지만 공자가 말한 예는 훨씬 넓은 의미를 가진다. 논어에서 예는 사람과 사람 사이의 관계를 건강하게 유지하는 질서이자 존중의 원칙이다. 상대방을 하나의 인격체로 대하는 태도다. 약속을 소중하게 생각하는 자세다. 자신의 역할과 책임을 잊지 않는 기준이다. 그래서 예는 단순한 예절이 아니라 신뢰를 만드는 기술이라고 말할 수 있다. 그리고 이것은 사업에서도 그대로 적용된다. 사업은 결국 신뢰를 파는 일이다 사업가들은 종종 자신이 제품을 판매한다고 생각한다. 하지만 조금 더 깊이 들여다보면 사업은 제품보다 신뢰를 파는 일에 가깝다. 고객은 제품만 구매하는 것이 아니다. 그 회사의 약속을 구매한다. 그 회사의 태도를 구매한다. 그 회사가 보여주는 신뢰를 구매한다. 생각해보자. 비슷한 품질의 제품이 있다면 우리는 어떤 회사를 선택할까. 약속을 잘 ...

리더십이란 무엇일까. 이 질문은 생각보다 어렵다. 어떤 사람은 리더십을 영향력이라고 말한다. 어떤 사람은 카리스마라고 말한다. 또 어떤 사람은 공감 능력이나 소통 능력이라고 설명한다. 실제로 수많은 리더십 이론이 존재한다. 사람을 움직이는 방법을 설명하는 책도 있고, 구성원의 동기를 끌어올리는 기술을 다루는 책도 있다. 그러나 흥미로운 사실은 리더십에 관한 책이 넘쳐나는데도 여전히 많은 조직이 같은 문제를 반복한다는 점이다. 리더는 열심히 소통한다. 구성원들의 의견을 듣고 공감하려고 노력한다. 조직 문화도 개선하려고 한다. 그런데 왜 조직은 기대만큼 성장하지 못할까. 어쩌면 우리는 리더십을 바라보는 출발점부터 다시 생각해야 할지 모른다. 핀라이트 출판사에서 출간한 안도 고다이의 [리더의 가면]은 바로 이 지점에서 흥미로운 질문을 던진다. 리더십의 본질은 사람을 기분 좋게 만드는 능력이 아니라, 조직이 성장할 수 있는 구조를 만드는 능력이 아닐까. 그리고 [리더의 가면]도 바로 그 질문에서 시작된다. 좋은 리더와 성장하는 조직은 같은 의미일까 우리는 종종 좋은 리더를 떠올린다. 구성원을 배려하는 사람. 소통을 잘하는 사람. 인간적인 사람. 물론 이런 요소는 중요하다.하지만 여기서 한 가지 질문을 던져보자. 좋은 사람이 반드시 좋은 리더일까. 조직을 오래 운영해 본 사람이라면 이 질문이 생각보다 쉽지 않다는 사실을 안다. 사람들에게 인기가 많은 리더가 반드시 높은 성과를 만드는 것은 아니다. 반대로 구성원 모두에게 사랑받지는 못해도 조직을 꾸준히 성장시키는 리더도 존재한다. 이 차이는 어디에서 나올까. [리더의 가면]은 리더십을 개인의 성격보다 구조의 문제로 본다. 리더가 친절한가 냉정한가보다 중요한 것은 조직이 어떤 원리로 움직이고 있는가이다. 리더가 사라져도 조직이 계속 성장할 수 있는가. 구성원이 바뀌어도 성과가 유지되는가. 바로 그 부분을 리더십의 핵심으로 바라보는 것이다. 리더십의 본질은 기대치를 설계하는 일이다 [리더의 가면]에서 말하는 리더는 사람을 ...

창업은 멋진 말이다. 새로운 아이디어를 세상에 내놓고, 아무도 보지 못한 가능성을 향해 달려가는 일이다. 자신의 이름으로 회사를 세우고, 팀을 만들고, 고객을 만나고, 시장에서 승부를 건다는 것은 분명 가슴 뛰는 일이다. 하지만 막상 스타트업을 시작하면 곧 알게 된다. 창업은 단순한 도전이 아니라 인생 전체를 걸고 치르는 긴 시험에 가깝다. 처음에는 제품이 전부인 줄 안다. 좋은 아이디어가 있으면 된다고 생각한다. 기술력이 있으면 시장이 알아줄 것이라 믿는다. 멋진 브랜드와 빠른 실행력만 있으면 길이 열릴 것이라고 기대한다. 그러나 현실은 조금 다르다. 투자자는 쉽게 설득되지 않는다. 고객은 예상보다 냉정하다. 함께 시작한 동료와 의견이 갈리고, 첫 직원을 뽑는 일부터 어렵다. 매출은 계획보다 늦게 오르고, 결정해야 할 일은 매일 쌓인다. 그때 초보 경영자는 깨닫는다. 사업은 제품을 만드는 일이기도 하지만, 결국 사람을 움직이는 일이라는 사실을. 스타트업 대표가 가장 먼저 배우는 것은 사람이다 이제 막 회사를 시작한 젊은 경영자는 배울 것이 많다. 마케팅을 공부해야 한다. 재무도 알아야 한다. 투자 유치 방식도 익혀야 한다. 인공지능과 데이터, 브랜딩과 세일즈까지 챙겨야 한다. 하지만 시간이 지나면 더 근본적인 공부가 필요하다는 사실을 깨닫는다. 사람을 보는 법이다. 공동창업자와 어떻게 신뢰를 쌓을 것인가. 직원에게 어떤 기준을 제시할 것인가. 투자자에게 어떤 태도로 회사를 설명할 것인가. 고객에게 어떤 약속을 지킬 것인가. 이 질문들은 기술만으로 해결되지 않는다. 스타트업의 위기는 대부분 숫자로 시작되는 것처럼 보인다. 매출이 부족하고 현금 흐름이 불안정하며 성장률이 기대에 미치지 못한다. 하지만 그 안을 들여다보면 사람의 문제가 놓여 있는 경우가 많다. 신뢰가 약해진 팀. 방향을 잃은 리더. 기준 없이 흔들리는 조직. 고객과의 약속을 가볍게 여기는 태도. 이런 문제는 어느 날 갑자기 나타나지 않는다. 리더가 어떤 사람인지, 어떤 기준으로 결정하는지, 사람을...

많은 사람은 논어를 떠올리면 먼저 고리타분한 고전을 생각한다. 수천 년 전의 이야기. 옛사람들의 도덕 교훈. 현실과는 조금 거리가 있는 책. 그래서 논어를 읽어야 한다는 말을 들으면 이런 생각이 들기도 한다. "지금 시대에 논어가 정말 도움이 될까?" 그런데 조금만 다르게 생각해보자. 2,500년이 넘는 시간 동안 살아남은 책이 있다면 그것은 단순히 오래된 책일까. 아니면 시대를 뛰어넘어 반복적으로 검증된 책일까. 핀라이트 출판사에서 출간한 박윤근 저자의 [성공하는 기업가의 길, 논어]를 읽으면 먼저 떠오른 생각이 논어가 우리가 생각하는 것보다 훨씬 실용적인 책이라는 사실이다. 공자는 현실을 모르는 이상주의자가 아니었다 대부분 사람들은 공자를 이상주의자로 생각한다. 그러나 실제 공자의 삶은 매우 현실적이었다. 그는 여러 나라를 돌아다니며 정치에 참여하려 했고 수많은 사람들을 가르쳤으며 인간관계와 조직 운영의 어려움을 직접 경험했다. 공자가 살았던 시대 역시 혼란의 시대였다. 나라들은 끊임없이 경쟁했고 권력은 흔들렸으며 사람들은 어떻게 살아야 할지 고민했다. 생각해보면 지금과 크게 다르지 않다. 오늘날 기업가는 시장 경쟁 속에서 고민한다. 조직을 이끄는 리더는 사람 문제로 고민한다. 개인은 불확실한 미래 속에서 자신의 방향을 찾으려 한다. 공자 또한 바로 자신이 처 현실 속에서 사람과 조직, 신뢰와 성장에 대한 답을 찾으려 했던 사람이다. 논어가 단순한 동양고전이 아닌 것도 그런 이유 때문이다. 논어는 사람을 이해하고 조직을 운영하는 현실적인 지혜가 담긴 책으로도 충분히 활용할 수 있는 고전이다. 공자가 말한 실용은 무엇이 달랐을까 오늘날 사람들이 생각하는 실용은 대체로 빠른 결과와 연결된다. 어떻게 하면 돈을 더 벌 수 있을까. 어떻게 하면 경쟁에서 이길 수 있을까. 어떻게 하면 더 빨리 성장할 수 있을까. 물론 이런 질문도 중요하다. 하지만 공자는 조금 다른 질문을 던졌다. 어떻게 하면 사람을 얻을 수 있을까. 어떻게 하면 신뢰를 잃지 않을...

리더는 항상 사람을 고민한다. 어떻게 하면 직원들의 동기를 높일 수 있을까. 어떻게 하면 조직이 더 적극적으로 움직일까. 어떻게 하면 성과를 높일 수 있을까. 그래서 회의를 하고 교육을 하며 소통을 강조한다. 그런데 모두 열심히 일하고 있는데 성과는 기대만큼 나오지 않는다. 구성원들은 바쁘게 움직이고 있지만 결과는 쉽게 달라지지 않는다. 리더도 점점 더 많은 시간을 조직 문제를 해결하는 데 쓰지만 고민은 줄어들지 않는다. 왜 이런 일이 반복될까. 핀라이트 출판사에서 출간한 안도 고다이의 [수치화의 귀재]는 이 질문에 매우 흥미로운 답을 제시한다. 그는 많은 조직이 사람의 문제를 이야기하지만, 실제로는 구조의 문제를 놓치고 있다고 말한다. 그리고 그 구조를 이해하는 출발점이 바로 숫자라고 설명한다. 왜 대부분의 조직은 2:6:2를 벗어나지 못할까 조직 관리 분야에서는 오래전부터 2:6:2 법칙이 이야기되어 왔다. 상위 20%의 우수한 인재 중간 60%의 평범한 인재 하위 20%의 저성과 인재 문제는 대부분의 조직이 이 구조를 너무도 당연하게 받아들인다는 사실이다. 원래 사람은 능력이 다르다고 생각한다. 뛰어난 사람은 언제나 소수이고, 성과가 부족한 사람 역시 존재할 수밖에 없다고 생각한다. 하지만 [수치화의 귀재]는 다른 관점을 제시한다. 정말 사람의 능력 차이 때문일까. 아니면 조직이 사람을 성장시키지 못하고 있는 것일까. [수치화의 귀재]는 조직 관리의 목표가 단순히 상위 20%를 더 잘 활용하는 것이 아니라고 말한다. 오히려 중요한 것은 중간 60%가 성장할 수 있는 구조를 만드는 것이다. 그래서 [수치화의 귀재]는 조직 관리의 목표를 매우 인상적으로 설명한다. "2:6:2를 10:0:0으로 만든다." 물론 모든 사람이 똑같은 능력을 가진다는 뜻은 아니다. 핵심은 특정 스타 플레이어에게 의존하는 조직이 아니라, 조직 전체가 일정 수준 이상의 성과를 낼 수 있도록 만드는 것이다. 그리고 그 출발점이 수치화다. 숫자는 사람을 평가하는 도구가 ...