세일즈라는 말을 들으면 상품을 설명하고 고객을 설득해 계약을 성사시키는 모습을 먼저 떠올린다. 그런 까닭에 직접 영업을 하지 않는 사람에게 세일즈는 자신과 거리가 먼 영역처럼 보인다. 하지만 비즈니스가 사람에게 필요한 가치를 제공하고 그 대가를 얻는 활동이라면 세일즈는 특정 직무에만 필요한 기술이 아니다. 고객이 무엇을 원하는지 이해하고, 자신이 제공하는 가치가 왜 필요한지를 설명하며, 상대가 확신을 가지고 선택하도록 돕는 과정은 거의 모든 비즈니스에 존재한다. 핀라이트 출판사에서 출간한 지그 지글러의 [세일즈 클로징]을 단순한 영업 기술서로만 보기 어려운 이유도 여기에 있다. 세일즈는 상품보다 사람을 먼저 이해하는 일이다 좋은 상품을 만들었다고 저절로 팔리는 것은 아니다. 판매자는 그 상품이 고객에게 왜 필요한지 설명할 수 있어야 한다. 그러기 위해서는 상품을 설명하기 전에 고객부터 이해해야 한다. 같은 자동차를 찾는 사람이라도 구매 이유는 다르다. 어린 자녀가 있는 고객은 안전을 중요하게 생각할 수 있고, 장거리 출퇴근을 하는 고객은 연비와 편안함을 우선할 수 있다. 사업상 사람을 자주 만나는 고객은 자동차가 주는 신뢰감과 이미지에 더 큰 가치를 둘 수도 있다. 따라서 좋은 세일즈맨은 자신이 팔고 싶은 것보다 고객이 얻고 싶은 것에 먼저 관심을 둔다. [세일즈 클로징]에서 말하는 세일즈의 기본도 이러한 관점에서 이해할 필요가 있다. 세일즈는 상대를 말로 이기는 과정이 아니다. 고객의 필요와 고민을 이해하고, 자신이 제공하는 상품이나 서비스가 그 문제를 해결할 수 있는지를 함께 확인하는 과정이다. 신뢰가 있어야 세일즈도 시작된다 고객은 상품만 보고 구매하지 않는다. 가격과 성능을 비교하는 동시에 판매자를 믿을 수 있는지도 판단한다. 자신의 문제를 진심으로 이해하려 하는지, 필요한 정보를 정직하게 알려주는지, 판매 이후에도 책임질 사람인지를 살핀다. 특히 정보가 넘치는 시대에는 이런 신뢰가 더욱 중요하다. 고객은 인터넷을 통해 가격과 성능을 스스로 비교할 수 ...

사람들은 흔히 이미지를 외적인 꾸밈새나 타인의 평판으로 오해하곤 한다. 그러나 핀라이트 출판사에서 출간한 지그 지글러의 [정상에서 만납시다]의 시선은 더 깊은 내면을 향한다. 지그 지글러가 평생에 걸쳐 강조한 '자기 이미지(Self-Image)'의 본질은 외면의 장식이 아니라, 스스로를 어떤 존재로 규정하고 해석하는가에 관한 근본적인 서사이기 때문이다. 한마디로 자기 이미지는 내가 나에게 매일 들려주는 가장 정직한 자기 설명이다. 우리는 매 순간 "나는 정말 해낼 수 있는 사람인가?", "나는 왜 늘 제자리인가?"라는 질문과 마주한다. 지그 지글러는 스스로에 대해 마음속 깊은 곳에서 오랫동안 반복해온 대답이 하나의 무의식적 해석 체계를 형성한다고 분석한다. 이것이 자기 이미지의 작동 원리다. 아무리 거창한 목표를 세우더라도 내면의 자기 이미지가 그것을 수용할 만큼 넓어지지 않는다면, 행동은 원래의 자리로 회귀하기 마련이다. 스스로 생각하는 내면의 한계를 넘어설 수 있는 행동은 없기 때문이다. 특히 실패라는 거친 파도를 통과할 때 자기 이미지의 건강함이 여실히 증명된다. 건강한 자기 이미지를 지닌 이들에게 실패는 정체성을 훼손하는 증거가 아니다. 그들은 실패를 아직 올바른 방법을 찾지 못했다는 사실을 가르쳐주는 정직한 정보이자 성장을 위한 배움의 기회로 수용한다. 부정적인 자기 이미지에 갇힌 이들은 작은 실수나 어긋남조차 "역시 나는 안 된다"는 무능함을 입증하는 최종 결과로 받아들인다. 실패라는 사건보다 무서운 것은 실패를 가공하고 해석하는 내면의 왜곡된 렌즈인 셈이다. 이 내면의 지도는 과거에 타인이 던진 평가와 누적된 경험 속에서 무의식적으로 형성되었을 확률이 높다. 하지만 지그 지글러의 [정상에서 만납시다]를 읽으며 발견하는 희망은, 자기 이미지가 바꿀 수 없는 고정된 운명이 아니라는 사실이다. 자기 이미지는 과거에 쓰인 각본에 불과하므로 새로운 언어의 선택, 일상의 작은 행동 실천, 그...

같은 회사에서 같은 일을 하는 두 사람이 있다. 출근 시간도 비슷하고, 하루에 일하는 시간도 비슷하다. 같은 상품을 판매하고 비슷한 고객을 만난다. 두 사람 모두 자신의 자리에서 열심히 일한다. 그런데 1년이 지나면 두 사람의 성과에는 상당한 차이가 생긴다. 왜 그럴까. 우리는 흔히 능력의 차이라고 생각한다. 경험이나 재능이 다르기 때문이라고 말하기도 한다. 물론 그런 차이도 존재한다. 그러나 조금 더 자세히 들여다보면 성과를 만드는 사람들에게는 또 하나의 특징이 있다. 자신이 하는 일을 숫자로 바라본다는 것이다. 핀라이트 출판사에서 출간한 안도 고다이의 [수치화의 귀재]는 숫자를 단순히 결과를 평가하는 도구로 보지 않는다. 숫자를 통해 자신의 행동을 바라보고, 결과를 만드는 원인을 발견하며, 다음 행동을 개선하는 방법을 이야기한다. 결국 같은 일을 해도 결과가 달라지는 이유는 얼마나 열심히 일했느냐에만 있지 않다. 자신의 일을 어떻게 바라보고 개선하느냐에도 있다. 열심히 일하는 것과 행동량을 늘리는 것은 다르다 두 명의 영업사원이 있다고 생각해 보자. 한 사람은 퇴근하면서 이렇게 말한다. “오늘 정말 열심히 일했다.” 다른 사람은 자신의 업무 기록을 확인한다. “오늘 신규 고객 15명에게 연락했고, 7명과 상담했으며, 3명에게 제안서를 보냈다.” 둘 다 열심히 일했을 수 있다. 하지만 두 사람의 사고방식에는 중요한 차이가 있다. 첫 번째 사람에게 남은 것은 ‘열심히 했다’는 느낌이다. 두 번째 사람에게는 자신의 행동을 확인할 수 있는 숫자가 남아 있다. [수치화의 귀재]에서 안도 고다이가 가장 먼저 강조하는 것도 행동량을 늘리는 것이다. “더 열심히 하겠다.” “적극적으로 영업하겠다.” “최선을 다하겠다.” 이런 목표에는 문제가 있다. 무엇을 얼마나 해야 하는지가 보이지 않기 때문이다. 반면 “이번 주 신규 고객 50명에게 연락한다”라고 정하면 행동이 구체적으로 바뀐다. 달성했는지 여부도 분명해진다. 숫자로 일하는 사람은 의지를 행동으로 바꾼다. 몇 번의 성...

사업을 시작하려면 무엇이 필요할까. 자본이 필요하다. 좋은 상품도 필요하고, 시장을 읽는 능력과 뛰어난 사람도 필요하다. 그러나 이 모든 것을 갖추고 있어도 반드시 필요한 것이 하나 더 있다. 신용이다. 돈이 부족하면 빌릴 수 있다. 능력이 부족하면 배울 수 있다. 사람도 새롭게 구할 수 있다. 그러나 한번 잃어버린 신용은 쉽게 되찾을 수 없다. 그래서 기업가에게 신용은 눈에 보이지 않지만 무엇보다 중요한 자산이다. 핀라이트 출판사에서 출간한 박윤근 저자의 [성공하는 기업가의 길, 논어]는 공자의 가르침을 오늘날 기업가의 관점에서 해석한다. 그 세 번째 이야기가 '신(信)'에 대한 것이다. 논어에서 유자는 이렇게 말한다. “의로움에 가까울 만큼 미덥다면 그 말은 이행될 수 있을 것이다.” 저자는 이를 기업 경영의 언어로 해석한다. 기업에서 신용은 의로움과 가까워야 하고, 그렇게 한 약속은 실제 행동으로 이어져야 한다는 것이다. 논어집주에서도 신(信)은 약속, 의(義)는 일의 마땅함, 복(復)은 말을 실천하는 것으로 풀이한다. 결국 신용의 출발은 거창하지 않다. 말한 것을 실제로 지키는 것이다. 책에는 신용이 어떻게 사업의 자산이 되는지를 보여주는 저자의 실제 경험도 등장한다. 1990년대 중반 저자가 무역업을 할 당시 중국에서는 건설 붐이 일어나고 있었다. 홍콩의 한 무역회사와 건설장비 수출 상담을 성공적으로 마쳤지만 문제가 있었다. 국내에서 장비를 구매할 자금이 부족했다. 저자는 바이어에게 자신의 상황을 솔직하게 말했다. 그리고 건설장비를 구입할 수 있도록 선수금을 보내 달라고 요청했다. 며칠 뒤 놀라운 일이 일어났다. 홍콩에서 1만 2천 달러가 송금된 것이다. 저자는 그 돈으로 장비의 계약금을 지급했고, 장비를 선적한 뒤 잔금을 받아 거래를 마무리했다. 이후 그 구매자와 몇 년 동안 거래하며 가까운 관계를 유지했다. 여기에는 사업의 중요한 원리가 숨어 있다. 저자에게 당시 부족했던 것은 돈이었다. 그러나 돈이 부족해도 거래는 가능했다. 상대방...

우리는 하루에도 몇 번씩 다른 사람이 된다. 회사에서는 책임감 있는 직장인이었다가 집에 돌아오면 부모가 되고, 자녀가 된다. 오랜 친구를 만나면 장난기 많은 사람이 되지만 중요한 회의에 들어가면 진지하고 단호한 사람이 된다. 누군가에게는 따뜻하고 다정하지만, 다른 누군가에게는 쉽게 다가가기 어려운 사람이 되기도 한다. 그렇다면 이 가운데 어느 것이 진짜 나일까. 어쩌면 모두가 나일 수 있다. 우리는 수많은 페르소나로 살아간다 심리학에서 자주 사용하는 개념 가운데 페르소나(Persona)가 있다. 원래 가면을 뜻하는 말에서 출발한 개념으로, 다른 사람에게 보여지는 외적인 모습이나 사회적 역할을 설명할 때 사용한다. 우리는 살아가면서 자연스럽게 여러 페르소나를 갖게 된다. 직장에서의 나와 가족 앞에서의 내가 다르고, 친구를 만났을 때의 나와 처음 만나는 사람 앞에서의 내가 다르다. 이것은 반드시 위선적인 행동을 의미하지 않는다. 복잡한 사회적 관계 속에서 살아가기 위해 우리는 상황에 맞는 모습을 선택한다. 특히 온라인 시대에는 페르소나가 더욱 중요해졌다. 현실에서의 나와 SNS에서 보여주는 내가 반드시 같지는 않다. 블로그나 소셜 미디어에서도 우리는 어떤 모습으로 자신을 보여줄 것인지 선택한다. 결국 인간관계에는 언제나 '상대에게 어떤 나를 보여줄 것인가'라는 문제가 존재한다. 그런데 여기서 흥미로운 질문이 하나 생긴다. 우리는 과연 그 모습을 스스로 선택하고 있을까. 나도 모르게 굳어진 ‘나’라는 역할 핀라이트 출판사에서 출간한 톰 슈미트의 [내 지위는 내가 결정합니다]는 이 질문을 독특한 방식으로 풀어낸다. 연극 연출가인 톰 슈미트는 가면극을 하는 배우들을 관찰하면서 흥미로운 현상을 발견했다. 배우가 가면을 쓰고 역할에 몰입하면 평소의 자신과 전혀 다른 방식으로 행동하기 시작한다. 몸짓과 목소리가 달라지고, 상대 배우를 대하는 태도까지 변한다. 톰 슈미트는 여기서 ‘지위놀이(Status-Spiele)’라는 개념을 발전시킨다. 우리가 인간관계에서 ...

실패를 좋아하는 사람은 없다. 열심히 준비한 일이 뜻대로 되지 않거나 중요한 기회를 놓치면 누구나 실망한다. 더 큰 문제는 실패 그 자체보다 실패 이후에 찾아온다. “나는 역시 안 되는 사람인가?”라는 생각이 들기 시작하면 한 번의 실패가 자신의 가능성 전체를 부정하는 근거가 되기 때문이다. 하지만 실패를 전혀 다른 관점에서 바라볼 수도 있다. 메이저리그의 전설적인 홈런왕 베이브 루스를 생각해 보자. 그는 수많은 홈런을 기록했지만 그만큼 많은 스트라이크와 삼진도 경험했다. 그러나 우리는 그를 실패한 야구 선수라고 기억하지 않는다. 홈런을 치기 위해 계속 배트를 휘두른 선수로 기억한다.  여기에 성공과 실패를 바라보는 중요한 관점이 숨어 있다. "실패를 피하는 가장 확실한 방법은 도전하지 않는 것이다. 그러나 그렇게 해서는 성공할 가능성도 함께 사라진다." 야구 선수가 삼진을 두려워해 배트를 휘두르지 않는다면 홈런도 칠 수 없다. 사업도 마찬가지다. 실패할 가능성이 두려워 새로운 상품을 내놓지 않고, 거절이 두려워 고객에게 제안하지 않으며, 결과가 두려워 새로운 일을 시작하지 않는다면 실패는 줄어들지 모른다. 하지만 성공할 기회도 함께 줄어든다. 지그 지글러는 실패를 성공의 반대편에 놓지 않는다. 실패를 경험했다고 해서 그 사람이 실패자가 되는 것도 아니라고 말한다. 실패는 하나의 사건이고 경험일 뿐이다. 그것을 통해 배우고 다시 움직인다면 실패는 오히려 성공으로 가는 과정이 된다.  중요한 것은 실패하지 않는 것이 아니라 실패를 해석하는 방식이다. “나는 실패했다”에서 멈추면 실패는 좌절이 된다. “왜 실패했을까?”라고 묻기 시작하면 실패는 배움이 된다. “다음에는 무엇을 바꿀 것인가?”까지 나아가면 실패는 성공을 위한 경험이 된다. 우리가 아는 수많은 성공도 이런 과정을 거쳐 만들어졌다. 세계적인 테너 엔리코 카루소가 한때 고음을 제대로 내지 못해 포기하라는 말을 들었던 사례도 있다. 그 순간 그가 자신의 가능성을 스스로 포기했다면 이후의 ...

대부분의 리더는 사람을 움직이는 일이 가장 어렵다고 말한다. 어떻게 하면 팀원의 동기를 높일 수 있을지 고민하고, 조직 분위기를 좋게 만들기 위해 애쓴다. 때로는 따뜻한 격려를 하고, 때로는 강한 질책도 한다. 하지만 시간이 지나도 성과가 크게 달라지지 않는 조직이 있다. 왜 그럴까. 문제는 사람을 대하는 방식이 아니라 성과를 관리하는 기준에 있을지도 모른다. 핀라이트 출판사에서 출간한 안도 고다이의 [리더의 가면]은 리더의 역할을 기존의 통념과 다르게 설명한다. 이 책은 리더가 감정으로 사람을 움직이는 존재가 아니라, 조직이 성과를 낼 수 있는 기준과 질서를 만드는 사람이라고 말한다. 그리고 그 질서가 자리 잡은 이후에는 사람이 아니라 숫자를 관리해야 한다고 강조한다. 많은 조직에서 "최선을 다하고 있습니다.", "열심히 하고 있습니다."라는 말을 자주 한다. 하지만 이런 표현은 조직을 성장시키는 기준이 되지 못한다. '열심히'는 사람마다 기준이 다르고, '최선'은 측정할 수 없기 때문이다. 반면 숫자는 다르다. 이번 주 고객을 몇 명 만났는가. 제안서는 몇 건을 보냈는가. 계약은 몇 건이 성사되었는가. 전환율은 지난달보다 얼마나 높아졌는가. 숫자는 감정을 배제하고 현재의 위치를 정확하게 보여 준다. 무엇이 부족한지, 무엇을 개선해야 하는지, 어디에서 성과가 만들어지는지를 객관적으로 알려 준다. 그래서 좋은 리더는 사람을 직접 통제하려 하지 않는다. 숫자를 통해 조직을 관리한다. 예를 들어 영업팀의 성과가 떨어졌다고 가정해 보자. 감정에 의존하는 리더는 "요즘 열정이 부족한 것 같다."거나 "조금 더 적극적으로 해 보자."라고 말할 가능성이 크다. 그러나 숫자로 관리하는 리더는 전혀 다른 질문을 한다. "고객 상담 건수가 줄었는가?" "제안서 발송률은 어떻게 변했는가?" "계약 전환율이 낮아진 원인은 무엇인가?...

오늘날 경영자는 수많은 전략을 배운다. 시장을 분석하는 방법, 조직을 운영하는 방법, 사람을 관리하는 방법도 공부한다. 그러나 아무리 뛰어난 전략을 익혀도 그것을 실행하는 사람이 흔들리면 조직도 함께 흔들린다. 공자는 오래전에 경영의 본질을 세 가지 흐름으로 설명했다. 수기(修己), 지인(知人), 치인(治人). 핀라이트 출판사의 책 [성공하는 기업가의 길, 논어]는 이 세 가지를 오늘날 기업가가 반드시 갖추어야 할 경영 전략으로 새롭게 풀어낸다. 이 책이 말하는 경영은 복잡한 기법이 아니라 사람에서 시작해 사람으로 완성되는 과정이다. 첫 번째는 '수기(修己)'이다. 수기는 자신을 닦는 일이다. 공자는 사람을 이끌기 전에 먼저 자신을 바로 세워야 한다고 보았다. 경영자도 마찬가지다. 자신의 가치관과 판단 기준이 흔들리면 조직도 방향을 잃는다. 그래서 기업가에게 가장 먼저 필요한 능력은 시장을 읽는 기술보다 자신을 돌아보고 배우는 태도다. 리더가 성장할 때 조직도 함께 성장한다. 두 번째는 지인(知人)이다. 자신을 바로 세운 다음에는 함께할 사람을 알아볼 수 있어야 한다. 공자는 사람을 평가할 때 겉으로 드러난 결과만 보지 않았다. 그 사람이 어떤 과정을 거쳐 행동하는지, 무엇을 중요하게 생각하는지 살펴보라고 했다. [성공하는 기업가의 길, 논어]는 기업의 경쟁력도 결국 사람에게서 나온다고 말한다. 사람을 보는 안목은 뛰어난 경영자가 갖추어야 할 가장 중요한 자산이다. 세 번째는 치인(治人)이다. 치인은 사람을 억누리는 것이 아니라 각자의 역량을 발휘할 수 있도록 이끄는 일이다. 좋은 리더는 모든 일을 혼자 해결하지 않는다. 사람마다 강점을 발견하고 적절한 역할을 맡기며, 함께 성장할 수 있는 환경을 만든다. 조직의 성과는 뛰어난 개인보다 사람을 제대로 활용하는 리더에게서 나온다. 이 세 가지는 서로 떨어져 있는 것이 아니다. 자신을 다스리는 사람이 사람을 알아볼 수 있고, 사람을 제대로 알아보는 사람이 조직을 바르게 이끌 수 있다. 결국 수기는 지...

사람들은 세일즈를 상품을 잘 설명하는 일이라고 생각한다. 제품의 기능을 자세히 소개하고, 경쟁사보다 뛰어난 장점을 강조하면 고객이 구매할 것이라고 믿는다. 하지만 실제 구매는 그렇게 단순하게 이루어지지 않는다. 같은 성능과 비슷한 가격의 제품이 있는데도 어떤 것은 잘 팔리고, 어떤 것은 외면받는다. 그 차이는 제품 자체보다 '고객이 무엇을 원하는지 이해했는가'에 있다. 지그 지글러는 [세일즈 클로징]에서 세일즈의 본질을 한 문장으로 설명한다. "고객은 자기가 원하는 것을 산다." 고객은 상품값으로 지불하는 돈보다 그 상품이 자신에게 더 큰 가치를 준다고 느낄 때 구매를 결정한다. 결국 사람은 물건을 사는 것이 아니라, 그 물건을 통해 얻고 싶은 결과를 산다. 예를 들어 드릴을 사러 철물점을 찾은 사람을 생각해 보자. 그는 드릴을 원하는 것이 아니다. 벽에 구멍을 뚫고 선반을 설치해 집을 더 편리하게 만들고 싶은 것이다. 더 나아가 가족과 함께 정돈된 공간에서 생활하고 싶은 마음이 구매의 이유일 수도 있다. 고객이 원하는 것은 드릴이라는 제품이 아니라 그 제품이 가져다줄 변화다. 자동차도 마찬가지다. 어떤 사람은 연비를 보고 자동차를 사지만, 어떤 사람은 가족의 안전을 위해 구매한다. 또 어떤 사람은 사업상의 신뢰를 얻기 위해 차량을 선택한다. 같은 자동차라도 고객이 원하는 가치는 모두 다르다. 뛰어난 세일즈맨은 자동차의 제원을 나열하기보다 고객이 무엇을 기대하는지 먼저 묻는다. 그래서 지그 지글러는 세일즈 커리어를 쌓는 가장 좋은 방법도 사람들이 단순히 필요로 하는 상품이 아니라 '정말 원하는 것을 판매하는 것'이라고 말한다. 필요는 구매를 고민하게 만들지만, 원하는 것은 구매를 결심하게 만든다. 고객의 마음이 움직여야 계약도 이루어진다. 이 원칙은 오늘날 더욱 중요해지고 있다. 인터넷에서는 누구나 제품의 가격과 성능을 비교할 수 있다. 단순한 정보는 고객이 이미 알고 있다. 그렇다면 세일즈맨이 제공해야 하는 가치...

사람들은 리더십을 사람을 잘 이끄는 능력이라고 쉽게 생각한다. 뛰어난 말솜씨로 구성원의 의욕을 높이고, 카리스마로 조직을 하나로 만드는 모습을 떠올린다. 그러나 오랜 시간 미국 대학 농구의 정상을 이끌었던 마이크 슈셉스키 감독, 코치 K가 보여 준 리더십은 조금 달랐다. 그는 [사슴을 이끄는 사자의 리더십]에서 리더의 가장 중요한 역할은 사람을 통제하는 것이 아니라 팀이 함께 따라야 할 기준을 세우는 일이라고 말했다. 기준이 없는 조직은 구성원마다 서로 다른 방식으로 판단한다. 누구는 열심히 하는 과정을 중요하게 여기고, 누구는 결과를 우선한다. 어떤 사람은 팀을 위해 희생했다고 생각하지만, 다른 사람은 자신의 역할을 다하지 않았다고 평가한다. 이렇게 기준이 다르면 같은 상황에서도 서로 다른 결론에 이르고, 갈등은 반복된다. 그래서 리더는 먼저 기준을 세워야 한다. 우리 팀은 무엇을 중요하게 생각하는가. 어떤 행동을 좋은 행동이라고 평가하는가. 승리보다 더 우선하는 가치는 무엇인가. 이 기준이 분명할수록 구성원은 고민보다 실행에 집중할 수 있다. [사슴을 이끄는 사자의 리더십]은 코치 K가 듀크대학교와 미국 농구대표팀을 이끌며 실천했던 리더십을 담은 책이다. 그는 선수들에게 무조건 복종을 요구하지 않았다. 먼저 팀의 원칙을 함께 이해하게 만들었고, 그 원칙을 누구에게나 동일하게 적용했다. 스타 선수라고 예외를 두지 않았고, 신입 선수라고 기준을 낮추지도 않았다. 그렇게 공정한 기준이 자리 잡자 선수들은 감독의 눈치를 보기보다 팀의 기준을 스스로 지키기 시작했다. 리더가 모든 것을 통제하지 않아도 조직이 스스로 움직이는 힘이 생긴 것이다. 오늘날 기업도 다르지 않다. 뛰어난 리더 한 사람이 모든 문제를 해결하는 시대는 지나가고 있다. 조직이 지속적으로 성장하려면 구성원 모두가 같은 기준으로 판단하고 행동할 수 있어야 한다. 그래야 성과도 반복되고, 신뢰도 쌓이며, 조직 문화도 흔들리지 않는다. 코치 K는 리더십을 특별한 재능으로 설명하지 않는다. 사람을 존중하고...

사업을 시작하는 사람들은 자신감을 원한다. 좋은 아이디어가 있어도 망설이고, 새로운 기회를 앞에 두고도 쉽게 결정을 내리지 못한다. 시장은 빠르게 변하고 경쟁은 치열하다. 그 속에서 흔들리지 않는 경영자가 되고 싶지만, 자신감은 마음먹는다고 생기지 않는다. 사람들은 자신감을 타고나는 성격이라고 생각한다. 대담한 사람, 말에 확신이 있는 사람, 결정을 빠르게 내리는 사람이 자신감 있는 사람처럼 보인다. 그래서 자신감이 부족하면 스스로를 용기 없는 사람이라고 여기기도 한다. 하지만 핀라이트 출판사에서 출간한 박윤근 저자의 책 [성공하는 기업가의 길, 논어]는 조금 다른 답을 제시한다. 자신감은 용기에서 오는 것이 아니라 배움에서 온다는 것이다. 사업은 누구나 시작할 수 있다. 그러나 모든 사람이 성공하는 것은 아니다. 기업은 경쟁 속에서 살아남아야 하고, 경쟁에서 이기기 위해서는 시장을 이해하고 사람을 이해하며 자신을 이해해야 한다. 이런 이해는 하루아침에 만들어지지 않는다. 배우고, 익히고, 경험하는 과정 속에서 조금씩 쌓인다. 공자는 배움을 단순히 지식을 늘리는 일로 보지 않았다. 배운 것을 삶에 적용하고, 자신의 부족함을 돌아보며, 더 나은 판단을 위해 끊임없이 자신을 다듬는 과정으로 이해했다. 그래서 공자의 배움은 시험을 위한 공부가 아니라 사람을 성장시키는 공부였다. 경영도 마찬가지다. 시장에 대한 이해가 깊어질수록 판단은 흔들리지 않는다. 사람을 보는 안목이 넓어질수록 조직을 이끄는 방식도 달라진다. 자신의 강점과 약점을 정확히 알수록 중요한 선택 앞에서도 쉽게 흔들리지 않는다. 결국 자신감은 막연한 낙관이 아니다. 배움을 통해 얻은 능력과 경험, 그리고 자신에 대한 이해가 쌓일 때 자연스럽게 생기는 힘이다. 그래서 진정한 자신감은 큰소리에서 드러나지 않는다. 충분히 배우고 준비한 사람의 차분한 판단과 흔들리지 않는 태도 속에서 드러난다. 박윤근 저자의 [성공하는 기업가의 길, 논어]는 공자의 가르침을 오늘날 기업가의 언어로 풀어낸 책이다. 이 책은 논...

기업을 비록한 대부분의 조직은 성과를 목표로 삼는다. 매출을 높이고, 고객을 늘리고, 프로젝트를 성공시키기 위해 끊임없이 노력한다. 하지만 조금 더 깊이 생각해 보면 성과와 관련하여 중요한 관점이 보인다. "그 성과를 다시 만들 수 있는가." 한 번의 성공은 우연일 수도 있다. 뛰어난 한 사람의 역량 덕분일 수도 있고, 시장의 흐름이 우연히 맞아떨어진 결과일 수도 있다. 그러나 같은 성과를 다음 달에도, 다음 분기에도, 다른 팀에서도 반복해서 만들어 낼 수 있다면 이야기는 달라진다. 조직이 추구해야 하는 것은 단순한 성과가 아니라 '성과의 재현성'이다. 핀라이트 출판사에서 출간한 안도 고다이의 [리더의 가면]과 [수치화의 귀재]는 이처럼 성과의 재현성을 강조한다. 두 책에서 말하는 식학의 관점에서 조직의 경쟁력은 한 번의 뛰어난 결과가 아니라, 누구라도 같은 기준으로 같은 결과를 만들어 낼 수 있는 구조를 만드는 데 있다. 성과는 사람보다 구조에서 나온다 많은 조직은 뛰어난 인재를 찾는다. 성과가 좋은 직원을 영입하고, 능력이 뛰어난 리더를 세우면 조직도 성장할 것이라고 기대한다. 물론 사람은 중요하다. 그러나 특정 개인에게만 의존하는 성과는 오래 지속되기 어렵다. 그 사람이 떠나는 순간 성과도 함께 사라진다면 그것은 조직의 경쟁력이 아니라 개인의 경쟁력이기 때문이다. 식학은 성과를 개인의 재능보다 '구조의 결과'로 바라본다. 같은 기준으로 일하고, 같은 과정을 거치며, 같은 방식으로 평가받는 구조가 만들어질 때 조직은 비로소 성과를 반복할 수 있다. 성과는 측정될 때 반복된다 재현성의 핵심은 측정이다. 측정할 수 없는 것은 개선할 수도 없고, 반복할 수도 없다. "열심히 했다." "최선을 다했다." 이런 말은 좋은 태도를 보여 줄 수는 있지만 성과를 재현하는 기준은 되지 못한다. 반대로 숫자는 다르다. 어떤 행동을 했는지, 얼마나 실행했는지, 어떤 결과가 나왔는지를 객관적으로 ...

친절한 사람이 되고 싶었다. 부탁을 거절하지 않고, 상대가 불편하지 않게 말하고, 분위기를 깨지 않는 사람이 좋은 사람이라고 생각했다. 누군가 도움을 요청하면 가능한 한 들어주려 했고, 내 일이 바빠도 상대의 사정을 먼저 살폈다. 하고 싶지 않은 일도 “괜찮아요”라고 말했고, 마음이 불편해도 웃으며 넘겼다. 그것이 배려라고 믿었다. 친절하면 관계가 좋아질 것이라고 생각했다. 좋은 관계를 만들면 언젠가는 나에게도 좋은 마음으로 돌아올 것이라고 여겼다. 하지만 경쟁이 치열한 직장에서는 그게 쉽지가 않았다. 한 번 들어준 부탁은 어느새 당연한 일이 되었다. 조심스럽게 양보한 경계는 조금씩 더 쉽게 넘어왔다. 고맙다는 말은 짧아졌고 요청은 더 자연스러워졌다. 나는 분명 친절을 베풀고 있었는데 마음속에는 자꾸 피로와 후회가 쌓였다. 나는 정말 상대를 배려하고 있었던 것일까. 아니면 미움받기 싫어서 내 자리를 스스로 내어주고 있었던 것일까. 친절과 자기 소모는 다르다 사람들은 친절을 좋은 관계의 출발점이라고 생각한다. 맞는 말이다. 친절은 관계를 부드럽게 만들고, 상대에게 안정감을 준다. 그러나 모든 친절이 건강한 관계로 이어지는 것은 아니다. 내가 감당할 수 없는 부탁까지 들어주는 것. 내 시간이 무너졌는데도 괜찮다고 말하는 것. 상대의 무례함을 계속 웃으며 넘기는 것. 이런 태도는 친절처럼 보이지만, 실제로는 자기 소모에 가까울 수 있다. 친절은 내가 나를 지운 자리에서 시작되어서는 안 된다. 내가 사라진 친절은 오래 지속될 수 없다. 처음에는 관계를 지키는 것처럼 보여도 시간이 지나면 마음속에 억울함이 쌓이고 결국 관계도 함께 흔들린다. 상대가 나를 함부로 대하기 시작해서만 문제가 생기는 것은 아니다. 때로는 내가 나를 너무 쉽게 양보했기 때문에 관계의 균형이 무너진다. 내 지위가 낮아진 친절은 당연함이 된다 [내 지위는 내가 결정합니다]가 말하는 중요한 관점이 여기에 있다. 관계 속에서 나의 지위는 타인이 일방적으로 정하는 것이 아니다. 내가 나를 어떻게 대하는지...

오래도록 자신감은 타고나는 것이라고 생각했다. 목소리가 큰 사람, 결정을 빠르게 내리는 사람, 사람들 앞에서 흔들리지 않는 사람. 그런 사람이 성공하는 경영자가 된다고 믿었다. 그래서 중요한 회의 앞에서 말이 막히고, 투자자 앞에서 시선을 피하고, 직원들 앞에서 결정을 미루는 나를 볼 때마다 같은 결론을 내렸다. 나는 아직 용기가 부족한 사람이라고. 하지만 시간이 지나면서 내가 흔들린 이유는 마음이 약해서만은 아니라는 사실을 깨달았다. 판단할 만큼 충분히 배우지 않았기 때문이었다. 시장에 대해 깊이 알지 못했다. 고객이 무엇을 원하는지 끝까지 묻지 않았다. 직원이 왜 움직이지 않는지 이해하려고 하기보다, 내가 리더처럼 보이기만을 바랐다. 숫자를 정확히 보지 않았고, 사람을 이끄는 원리를 충분히 익히지 않았으며, 고전의 문장 앞에 오래 머물러 본 적도 많지 않았다. 그러면서도 결정의 순간에는 흔들리지 않기를 바랐다. 그것은 겸손이 아니라 준비 없는 욕심이었다. 자신감은 큰소리에서 나오지 않는다 우리는 종종 자신감을 태도의 문제로 생각한다. 더 당당하게 말하면 자신감이 생길 것 같고, 더 빠르게 결정하면 리더처럼 보일 것이라고 여긴다. 그러나 겉으로 드러나는 당당함이 곧 자신감은 아니다. 진짜 자신감은 근거에서 나온다. 무엇을 알고 있는가. 무엇을 경험했는가. 무엇을 반복해서 익혔는가. 어떤 기준으로 판단할 수 있는가. 이런 것들이 쌓일 때 사람은 덜 흔들린다. 반대로 배움이 부족하면 아무리 큰소리를 내도 마음속은 불안하다. 결정을 내려야 할 때마다 확신보다 두려움이 먼저 올라온다. 누군가 질문을 던지면 대답보다 방어가 먼저 나온다. 겉으로는 신중한 척하지만, 사실은 판단을 미루고 있는 경우도 많다. 자신감이 부족한 것이 아니라, 자신감을 지탱할 배움이 부족한 것이다. 공자는 왜 배움을 강조했는가 [성공하는 기업가의 길, 논어]는 공자의 가르침을 오늘의 기업가와 경영자의 언어로 다시 읽게 하는 책이다. 공자는 처음부터 완성된 사람이 아니었다. 그는 배우고, 익히고...

좋은 리더는 팀원을 믿는 사람이라고 생각했다. 하나하나 간섭하지 않고, 스스로 판단하게 두고, 자율적으로 일할 수 있도록 맡기는 것이 좋은 리더십이라고 믿었다. 그래서 팀원에게 자주 말했다. “믿고 맡길게.” “알아서 진행해 봐.” “잘하고 있지.” 이 말은 꽤 괜찮은 리더의 태도처럼 느껴졌다. 성과를 재촉하지 않고, 사람을 압박하지 않으며, 팀원의 자율성을 존중하는 말처럼 보였기 때문이다. 리더가 모든 것을 통제하려 하지 않고, 구성원에게 기회를 주는 모습처럼 보이기도 했다. 그러나 시간이 지나면서 팀 분위기는 점점 다르게 흘러갔다. 팀원들은 분명 바빠 보였다. 회의에서도 각자 맡은 일을 설명했고, 다들 열심히 하고 있다고 말했다. 그런데 정작 결과는 구체적으로 보이지 않았다. 일이 어디까지 진행되었는지 알기 어려웠고, 문제가 언제부터 생겼는지도 뒤늦게야 알게 되었다. 성과가 부족해도 무엇을 도와야 할지 분명하지 않았다. 팀원이 부족한 것인지, 목표가 모호했던 것인지, 중간 점검이 없었던 것인지 구분하기 어려웠다. 그제야 마음 한구석에서 불편한 질문이 올라왔다. 나는 정말 팀원을 믿고 맡긴 것일까. 아니면 확인할 기준이 없어서 그냥 지나친 것일까. 신뢰라는 말 뒤에 숨은 방관 많은 리더가 신뢰를 중요하게 생각한다. 물론 팀원을 믿는 마음은 필요하다. 구성원을 의심하고, 사소한 일까지 간섭하고, 모든 과정을 통제하는 리더 밑에서는 누구도 주도적으로 성장하기 어렵다. 하지만 신뢰와 방관은 다르다. 신뢰는 기준이 있는 상태에서 맡기는 것이다. 방관은 기준 없이 내버려두는 것이다. 신뢰는 책임을 분명히 한 뒤 자율을 주는 것이다. 방관은 무엇을 책임져야 하는지 정하지 않은 채 “알아서 해보라”고 말하는 것이다. 신뢰는 결과를 확인할 방법을 마련해 두는 것이다. 방관은 결과가 나빠진 뒤에야 상황을 파악하는 것이다. 문제는 리더가 이 둘을 혼동한다는 데 있다. 성과를 구체적으로 묻는 것이 팀원을 압박하는 일처럼 느껴져 질문을 미룬다. 숫자로 확인하는 일이 너무 냉정하게...

오래도록 성공은 혼자 해내는 것이라고 믿었다. 남보다 일찍 출근하고, 남보다 늦게 퇴근하고, 내 자리에서 묵묵히 버티면 언젠가는 내 차례가 올 것이라고 생각했다. 누구보다 성실하게 일하고, 아무도 시키지 않은 일까지 챙기고, 회의 자료를 한 줄 더 정리하면 언젠가는 누군가 나의 노력을 알아봐 줄 것이라고 믿었다. 성공은 결국 내 노력의 총량으로 결정된다고 생각했다. 그래서 더 많이 일했다. 더 오래 버텼다. 더 꼼꼼하게 확인했다. 동료가 퇴근한 뒤에도 책상 앞에 남아 있었고, 상사의 한마디에 하루 종일 마음을 쏟았다. 적어도 스스로는 성실한 사람이라고 믿었다. 하지만 나는 누구보다 바빴는데, 성과는 늘 기대만큼 따라오지 않았다. 혼자 애쓰는 시간은 길어졌지만 함께 일하는 사람들과의 관계는 오히려 메말라 갔다. 내가 잘하면 모든 것이 해결될 줄 알았는데, 팀이 움직이지 않으면 내 노력도 자꾸 제자리로 돌아왔다. 그때부터 마음 한구석이 불편해졌다. 나는 정말 성공을 향해 가고 있는 것일까. 아니면 혼자 열심히 하고 있다는 사실로 스스로를 위로하고 있는 것일까. 혼자 열심히 하는 사람의 착각 혼자 열심히 하는 사람은 성실하다. 책임감도 있다. 남에게 폐를 끼치고 싶지 않고, 자신에게 주어진 일을 끝까지 해내려고 한다. 그런 태도는 분명 귀하다. 하지만 혼자만 열심히 하는 태도에는 한계가 있다. 일은 혼자 완성되지 않기 때문이다. 조직 안의 성과는 언제나 여러 사람의 손을 거쳐 만들어진다. 내가 아무리 뛰어나도 동료와 연결되지 않으면 더 큰 결과를 만들기 어렵다. 내가 아무리 성실해도 주변 사람이 함께 성장하지 않으면 결국 모든 일이 다시 내게 돌아온다. 혼자 잘하려는 사람은 어느 순간 모든 일을 떠안게 된다. 남에게 맡기지 못하고, 도와주지도 못하고, 함께 해결하는 법도 배우지 못한다. 그러면서 자신은 누구보다 열심히 살고 있다고 믿는다. 그러나 그 열심이 반드시 성공으로 이어지는 것은 아니다. 성공은 단순히 많은 일을 혼자 해내는 것이 아니라, 더 큰 흐름을 만들...

사람들은 세일즈를 조금 낡은 방식처럼 생각한다. 전화로 고객을 설득하고, 상품을 설명하고, 구매를 권하는 일은 어딘가 부담스럽게 느껴진다. 요즘처럼 콘텐츠와 플랫폼, 광고와 자동화 도구가 발달한 시대에는 세일즈보다 브랜딩이나 마케팅이 더 세련된 비즈니스처럼 보이기도 한다. 좋은 상품을 만들면 사람들이 알아서 찾아올 것이라고 믿는다. 좋은 서비스를 준비하면 시장이 자연스럽게 반응할 것이라고 기대한다. 홈페이지를 다듬고, 상세페이지를 고치고, SNS 게시물을 올리고, 광고 문구를 손본다. 그렇게 열심히 알리고 있는데도 결과는 크게 달라지지 않는다. 조회수는 조금 오르지만 결제 알림은 조용하다. 좋아요는 늘어나지만 통장 잔고는 크게 달라지지 않는다. 사람들은 보고 지나가지만 구매하지 않는다. 그때 비로소 알게 된다. 비즈니스는 알리는 것만으로 완성되지 않는다는 사실을 말이다. 좋은 상품만으로는 비즈니스가 되지 않는다 사업을 하는 사람이라면 누구나 좋은 상품을 만들고 싶어 한다. 고객에게 도움이 되는 서비스를 제공하고 싶어 한다. 그러나 좋은 상품이 있다는 사실과 고객이 실제로 그 상품을 구매하는 일은 서로 다른 문제다. 고객은 필요를 느끼면서도 결정을 미룬다. 관심이 있으면서도 “조금 더 생각해 보겠다”고 말한다. 가격을 비교하고, 시기를 고민하고, 실패할 가능성을 걱정한다. 이때 사업자가 해야 할 일은 단순히 더 많은 정보를 제공하는 것이 아니다. 고객이 자신의 문제를 정확히 이해하고, 필요한 해결책을 선택하도록 돕는 것이다. 바로 이 지점에서 세일즈가 필요하다. 세일즈는 억지로 파는 일이 아니다. 고객에게 필요 없는 것을 떠미는 일도 아니다. 세일즈는 고객의 문제와 상품의 가치를 연결하는 일이다. 그리고 고객이 결정을 미루지 않도록 마지막까지 안내하는 일이다. 그래서 세일즈는 비즈니스에서 가장 현실적인 기술이다. 아무리 훌륭한 가치도 고객의 결정으로 이어지지 않으면 수익이 되지 않기 때문이다. 우리는 왜 클로징 앞에서 멈추는가 많은 세일즈맨들은 상품 설명까지는 ...

요즘 사람들은 자기계발서를 조금 낡은 장르처럼 여긴다. 뻔한 말이 많다고 느끼기 때문이다. 긍정적으로 생각하라, 목표를 가져라, 끝까지 포기하지 말라는 문장을 보면 이미 알고 있는 이야기라고 생각한다. 굳이 책으로 읽지 않아도 짧은 영상과 강연, SNS 문장만으로 충분하다고 느끼는 것이기도 하다. 실제로 우리는 이전보다 훨씬 많은 동기부여 콘텐츠를 접한다. 출근길 지하철에서 성공한 사람의 인터뷰를 보고, 운동 전에는 짧은 동기부여 영상을 켜고, 잠들기 전에는 좋은 문장을 저장한다. 화면 속 사람들은 확신에 차 있다. 그들의 말을 듣는 순간만큼은 나도 무엇이든 할 수 있을 것 같다. 그런데 영상을 볼 때는 마음이 뜨거워지지만, 책상 앞에 앉으면 다시 예전의 나로 돌아간다. 저장한 영상은 늘어나는데 습관은 바뀌지 않는다. 캡처한 문장은 많아지는데 하루의 방향은 여전히 흐트러져 있다. 어쩌면 우리는 좋은 말을 몰라서 변하지 못하는 것이 아닐지도 모른다. 좋은 말을 내 몸에 새기지 못하고 있는 것일 수도 있다. 감동은 오래가지 않는다 짧은 영상은 강하다. 빠르게 감정을 건드리고, 즉각적인 자극을 준다. 그래서 우리는 순간적으로 결심한다. 내일부터 달라져야지. 이번에는 정말 해봐야지. 이제는 미루지 말아야지. 하지만 감동은 습관이 아니다. 뜨거운 마음은 오래가지 않는다. 다음 날 아침이 되면 다시 익숙한 생각이 올라오고, 몸은 늘 하던 방식으로 움직인다. 자기계발서가 필요한 이유가 여기에 있다. 좋은 자기계발서는 감정을 자극하는 데서 끝나지 않는다. 문장을 천천히 읽게 하고, 밑줄을 긋게 하며, 다시 생각하게 만든다. 그리고 그 문장을 내 생활 속 행동과 연결하게 만든다. 읽는다는 것은 단순히 정보를 받아들이는 일이 아니다. 생각의 속도를 늦추고, 자신에게 질문하는 일이다. [정상에서 만납시다]와 같은 자기계발서는 바로 그 시간을 제공한다. [정상에서 만납시다]는 성공이 어느 날 갑자기 찾아오는 사건이 아니라, 반복해서 선택한 생각과 행동의 결과라는 사실을 일깨운다. ...

리더라면 누구라도 좋은 조직을 만들고 싶어 한다.그래서 팀원들과 가까워지려고 노력한다. 딱딱한 상사보다 편한 형이 되려고 하고, 관리자보다 믿을 수 있는 선배가 되려고 한다. "형이니까 편하게 말해." "우리는 가족 같은 조직이야." "이번에는 그냥 넘어가자." 처음에는 좋아 보인다. 분위기도 좋고 관계도 원만하다. 회식 자리에서는 웃음이 넘치고, 팀원들도 대표나 팀장을 어렵게 생각하지 않는다. 하지만 시간이 지나면 이상한 일이 벌어진다. 분위기는 좋은데 성과가 나오지 않는다. 회의에서는 모두가 고개를 끄덕이지만 실행은 늦어진다. 책임은 점점 흐려지고, 마감은 반복해서 밀린다. 누구도 노골적으로 문제를 일으키지는 않지만 조직은 조금씩 느려지고 무거워진다. 왜 이런 일이 생길까. 많은 사람은 '사람이 문제'라고 생각한다. 그러나 조직심리학은 조금 다른 답을 제시한다. 문제는 사람보다 구조에 있다는 것이다. 조직이 무너지는 첫 번째 이유, 역할이 사라진다 조직심리학에는 '역할 모호성(Role Ambiguity)'이라는 개념이 있다. 연구에 따르면 구성원이 자신의 역할과 책임, 평가 기준을 명확하게 이해하지 못할수록 스트레스는 증가하고 성과는 감소한다. 생각해보자. 팀장이면서 형이다. 직원이면서 동생이다. 이런 이중적인 관계에서 사람들은 혼란을 느끼기 시작한다. 지금 이 관계는 업무 관계인가. 사적인 관계인가. 평가를 받는 것인가. 조언을 듣는 것인가. 조직에서 역할이 흐려지는 순간 조직은 일보다 관계를 먼저 고려하게 된다. 마감일을 지키지 못한 직원에게 피드백을 해야 하는데 "괜히 사이가 어색해지면 어떡하지?"라는 생각이 앞선다. 성과를 점검해야 하는데 "요즘 힘들다니까 이번에는 넘어가자"는 판단이 들어간다. 그 결과 조직은 점점 역할보다 감정으로 움직이기 시작한다. 조직이 무너지는 두 번째 이유, 기대가 어긋난다 경영학에는 '심리적 계약(...

사업을 시작하는 사람들은 많은 것을 배운다. 사업계획서를 작성하는 방법을 배우고, 고객을 확보하는 방법을 배우며, 마케팅과 영업, 재무와 조직 운영을 배운다. 최근에는 인공지능과 데이터 활용법까지 공부해야 한다. 그런데 사업을 오래 한 사람들에게 무엇이 가장 중요한지 물어보면 의외의 답을 듣게 되는 경우가 많다. "결국 사람이다." 처음에는 이 말이 다소 추상적으로 들린다. 하지만 회사를 운영해 본 사람이라면 누구나 이 말의 의미를 이해하게 된다. 좋은 제품을 만들 수는 있다. 훌륭한 서비스를 제공할 수도 있다. 탁월한 전략을 세울 수도 있다. 그러나 사람을 잃으면 사업은 오래 지속되기 어렵다. 공동창업자와의 신뢰가 무너지고, 직원과의 관계가 틀어지고, 고객과의 약속을 가볍게 여기기 시작하면 아무리 좋은 사업 모델도 흔들리기 시작한다. 그래서 공자는 오래전부터 사람과 사람 사이의 관계를 지탱하는 원리를 중요하게 생각했다. 그 원리가 바로 예(禮)다. 우리는 왜 예를 옛날 예절 정도로 생각할까 많은 사람은 예라는 단어를 들으면 고리타분한 이미지를 떠올린다. 인사하는 법. 윗사람을 대하는 태도. 형식적인 예절. 하지만 공자가 말한 예는 훨씬 넓은 의미를 가진다. 논어에서 예는 사람과 사람 사이의 관계를 건강하게 유지하는 질서이자 존중의 원칙이다. 상대방을 하나의 인격체로 대하는 태도다. 약속을 소중하게 생각하는 자세다. 자신의 역할과 책임을 잊지 않는 기준이다. 그래서 예는 단순한 예절이 아니라 신뢰를 만드는 기술이라고 말할 수 있다. 그리고 이것은 사업에서도 그대로 적용된다. 사업은 결국 신뢰를 파는 일이다 사업가들은 종종 자신이 제품을 판매한다고 생각한다. 하지만 조금 더 깊이 들여다보면 사업은 제품보다 신뢰를 파는 일에 가깝다. 고객은 제품만 구매하는 것이 아니다. 그 회사의 약속을 구매한다. 그 회사의 태도를 구매한다. 그 회사가 보여주는 신뢰를 구매한다. 생각해보자. 비슷한 품질의 제품이 있다면 우리는 어떤 회사를 선택할까. 약속을 잘 ...