오늘날 경영자는 수많은 전략을 배운다. 시장을 분석하는 방법, 조직을 운영하는 방법, 사람을 관리하는 방법도 공부한다. 그러나 아무리 뛰어난 전략을 익혀도 그것을 실행하는 사람이 흔들리면 조직도 함께 흔들린다. 공자는 오래전에 경영의 본질을 세 가지 흐름으로 설명했다. 수기(修己), 지인(知人), 치인(治人). 핀라이트 출판사의 책 [성공하는 기업가의 길, 논어]는 이 세 가지를 오늘날 기업가가 반드시 갖추어야 할 경영 전략으로 새롭게 풀어낸다. 이 책이 말하는 경영은 복잡한 기법이 아니라 사람에서 시작해 사람으로 완성되는 과정이다. 첫 번째는 '수기(修己)'이다. 수기는 자신을 닦는 일이다. 공자는 사람을 이끌기 전에 먼저 자신을 바로 세워야 한다고 보았다. 경영자도 마찬가지다. 자신의 가치관과 판단 기준이 흔들리면 조직도 방향을 잃는다. 그래서 기업가에게 가장 먼저 필요한 능력은 시장을 읽는 기술보다 자신을 돌아보고 배우는 태도다. 리더가 성장할 때 조직도 함께 성장한다. 두 번째는 지인(知人)이다. 자신을 바로 세운 다음에는 함께할 사람을 알아볼 수 있어야 한다. 공자는 사람을 평가할 때 겉으로 드러난 결과만 보지 않았다. 그 사람이 어떤 과정을 거쳐 행동하는지, 무엇을 중요하게 생각하는지 살펴보라고 했다. [성공하는 기업가의 길, 논어]는 기업의 경쟁력도 결국 사람에게서 나온다고 말한다. 사람을 보는 안목은 뛰어난 경영자가 갖추어야 할 가장 중요한 자산이다. 세 번째는 치인(治人)이다. 치인은 사람을 억누리는 것이 아니라 각자의 역량을 발휘할 수 있도록 이끄는 일이다. 좋은 리더는 모든 일을 혼자 해결하지 않는다. 사람마다 강점을 발견하고 적절한 역할을 맡기며, 함께 성장할 수 있는 환경을 만든다. 조직의 성과는 뛰어난 개인보다 사람을 제대로 활용하는 리더에게서 나온다. 이 세 가지는 서로 떨어져 있는 것이 아니다. 자신을 다스리는 사람이 사람을 알아볼 수 있고, 사람을 제대로 알아보는 사람이 조직을 바르게 이끌 수 있다. 결국 수기는 지...

사람들은 세일즈를 상품을 잘 설명하는 일이라고 생각한다. 제품의 기능을 자세히 소개하고, 경쟁사보다 뛰어난 장점을 강조하면 고객이 구매할 것이라고 믿는다. 하지만 실제 구매는 그렇게 단순하게 이루어지지 않는다. 같은 성능과 비슷한 가격의 제품이 있는데도 어떤 것은 잘 팔리고, 어떤 것은 외면받는다. 그 차이는 제품 자체보다 '고객이 무엇을 원하는지 이해했는가'에 있다. 지그 지글러는 [세일즈 클로징]에서 세일즈의 본질을 한 문장으로 설명한다. "고객은 자기가 원하는 것을 산다." 고객은 상품값으로 지불하는 돈보다 그 상품이 자신에게 더 큰 가치를 준다고 느낄 때 구매를 결정한다. 결국 사람은 물건을 사는 것이 아니라, 그 물건을 통해 얻고 싶은 결과를 산다. 예를 들어 드릴을 사러 철물점을 찾은 사람을 생각해 보자. 그는 드릴을 원하는 것이 아니다. 벽에 구멍을 뚫고 선반을 설치해 집을 더 편리하게 만들고 싶은 것이다. 더 나아가 가족과 함께 정돈된 공간에서 생활하고 싶은 마음이 구매의 이유일 수도 있다. 고객이 원하는 것은 드릴이라는 제품이 아니라 그 제품이 가져다줄 변화다. 자동차도 마찬가지다. 어떤 사람은 연비를 보고 자동차를 사지만, 어떤 사람은 가족의 안전을 위해 구매한다. 또 어떤 사람은 사업상의 신뢰를 얻기 위해 차량을 선택한다. 같은 자동차라도 고객이 원하는 가치는 모두 다르다. 뛰어난 세일즈맨은 자동차의 제원을 나열하기보다 고객이 무엇을 기대하는지 먼저 묻는다. 그래서 지그 지글러는 세일즈 커리어를 쌓는 가장 좋은 방법도 사람들이 단순히 필요로 하는 상품이 아니라 '정말 원하는 것을 판매하는 것'이라고 말한다. 필요는 구매를 고민하게 만들지만, 원하는 것은 구매를 결심하게 만든다. 고객의 마음이 움직여야 계약도 이루어진다. 이 원칙은 오늘날 더욱 중요해지고 있다. 인터넷에서는 누구나 제품의 가격과 성능을 비교할 수 있다. 단순한 정보는 고객이 이미 알고 있다. 그렇다면 세일즈맨이 제공해야 하는 가치...

사람들은 리더십을 사람을 잘 이끄는 능력이라고 쉽게 생각한다. 뛰어난 말솜씨로 구성원의 의욕을 높이고, 카리스마로 조직을 하나로 만드는 모습을 떠올린다. 그러나 오랜 시간 미국 대학 농구의 정상을 이끌었던 마이크 슈셉스키 감독, 코치 K가 보여 준 리더십은 조금 달랐다. 그는 [사슴을 이끄는 사자의 리더십]에서 리더의 가장 중요한 역할은 사람을 통제하는 것이 아니라 팀이 함께 따라야 할 기준을 세우는 일이라고 말했다. 기준이 없는 조직은 구성원마다 서로 다른 방식으로 판단한다. 누구는 열심히 하는 과정을 중요하게 여기고, 누구는 결과를 우선한다. 어떤 사람은 팀을 위해 희생했다고 생각하지만, 다른 사람은 자신의 역할을 다하지 않았다고 평가한다. 이렇게 기준이 다르면 같은 상황에서도 서로 다른 결론에 이르고, 갈등은 반복된다. 그래서 리더는 먼저 기준을 세워야 한다. 우리 팀은 무엇을 중요하게 생각하는가. 어떤 행동을 좋은 행동이라고 평가하는가. 승리보다 더 우선하는 가치는 무엇인가. 이 기준이 분명할수록 구성원은 고민보다 실행에 집중할 수 있다. [사슴을 이끄는 사자의 리더십]은 코치 K가 듀크대학교와 미국 농구대표팀을 이끌며 실천했던 리더십을 담은 책이다. 그는 선수들에게 무조건 복종을 요구하지 않았다. 먼저 팀의 원칙을 함께 이해하게 만들었고, 그 원칙을 누구에게나 동일하게 적용했다. 스타 선수라고 예외를 두지 않았고, 신입 선수라고 기준을 낮추지도 않았다. 그렇게 공정한 기준이 자리 잡자 선수들은 감독의 눈치를 보기보다 팀의 기준을 스스로 지키기 시작했다. 리더가 모든 것을 통제하지 않아도 조직이 스스로 움직이는 힘이 생긴 것이다. 오늘날 기업도 다르지 않다. 뛰어난 리더 한 사람이 모든 문제를 해결하는 시대는 지나가고 있다. 조직이 지속적으로 성장하려면 구성원 모두가 같은 기준으로 판단하고 행동할 수 있어야 한다. 그래야 성과도 반복되고, 신뢰도 쌓이며, 조직 문화도 흔들리지 않는다. 코치 K는 리더십을 특별한 재능으로 설명하지 않는다. 사람을 존중하고...

사업을 시작하는 사람들은 자신감을 원한다. 좋은 아이디어가 있어도 망설이고, 새로운 기회를 앞에 두고도 쉽게 결정을 내리지 못한다. 시장은 빠르게 변하고 경쟁은 치열하다. 그 속에서 흔들리지 않는 경영자가 되고 싶지만, 자신감은 마음먹는다고 생기지 않는다. 사람들은 자신감을 타고나는 성격이라고 생각한다. 대담한 사람, 말에 확신이 있는 사람, 결정을 빠르게 내리는 사람이 자신감 있는 사람처럼 보인다. 그래서 자신감이 부족하면 스스로를 용기 없는 사람이라고 여기기도 한다. 하지만 핀라이트 출판사에서 출간한 박윤근 저자의 책 [성공하는 기업가의 길, 논어]는 조금 다른 답을 제시한다. 자신감은 용기에서 오는 것이 아니라 배움에서 온다는 것이다. 사업은 누구나 시작할 수 있다. 그러나 모든 사람이 성공하는 것은 아니다. 기업은 경쟁 속에서 살아남아야 하고, 경쟁에서 이기기 위해서는 시장을 이해하고 사람을 이해하며 자신을 이해해야 한다. 이런 이해는 하루아침에 만들어지지 않는다. 배우고, 익히고, 경험하는 과정 속에서 조금씩 쌓인다. 공자는 배움을 단순히 지식을 늘리는 일로 보지 않았다. 배운 것을 삶에 적용하고, 자신의 부족함을 돌아보며, 더 나은 판단을 위해 끊임없이 자신을 다듬는 과정으로 이해했다. 그래서 공자의 배움은 시험을 위한 공부가 아니라 사람을 성장시키는 공부였다. 경영도 마찬가지다. 시장에 대한 이해가 깊어질수록 판단은 흔들리지 않는다. 사람을 보는 안목이 넓어질수록 조직을 이끄는 방식도 달라진다. 자신의 강점과 약점을 정확히 알수록 중요한 선택 앞에서도 쉽게 흔들리지 않는다. 결국 자신감은 막연한 낙관이 아니다. 배움을 통해 얻은 능력과 경험, 그리고 자신에 대한 이해가 쌓일 때 자연스럽게 생기는 힘이다. 그래서 진정한 자신감은 큰소리에서 드러나지 않는다. 충분히 배우고 준비한 사람의 차분한 판단과 흔들리지 않는 태도 속에서 드러난다. 박윤근 저자의 [성공하는 기업가의 길, 논어]는 공자의 가르침을 오늘날 기업가의 언어로 풀어낸 책이다. 이 책은 논...

기업을 비록한 대부분의 조직은 성과를 목표로 삼는다. 매출을 높이고, 고객을 늘리고, 프로젝트를 성공시키기 위해 끊임없이 노력한다. 하지만 조금 더 깊이 생각해 보면 성과와 관련하여 중요한 관점이 보인다. "그 성과를 다시 만들 수 있는가." 한 번의 성공은 우연일 수도 있다. 뛰어난 한 사람의 역량 덕분일 수도 있고, 시장의 흐름이 우연히 맞아떨어진 결과일 수도 있다. 그러나 같은 성과를 다음 달에도, 다음 분기에도, 다른 팀에서도 반복해서 만들어 낼 수 있다면 이야기는 달라진다. 조직이 추구해야 하는 것은 단순한 성과가 아니라 '성과의 재현성'이다. 핀라이트 출판사에서 출간한 안도 고다이의 [리더의 가면]과 [수치화의 귀재]는 이처럼 성과의 재현성을 강조한다. 두 책에서 말하는 식학의 관점에서 조직의 경쟁력은 한 번의 뛰어난 결과가 아니라, 누구라도 같은 기준으로 같은 결과를 만들어 낼 수 있는 구조를 만드는 데 있다. 성과는 사람보다 구조에서 나온다 많은 조직은 뛰어난 인재를 찾는다. 성과가 좋은 직원을 영입하고, 능력이 뛰어난 리더를 세우면 조직도 성장할 것이라고 기대한다. 물론 사람은 중요하다. 그러나 특정 개인에게만 의존하는 성과는 오래 지속되기 어렵다. 그 사람이 떠나는 순간 성과도 함께 사라진다면 그것은 조직의 경쟁력이 아니라 개인의 경쟁력이기 때문이다. 식학은 성과를 개인의 재능보다 '구조의 결과'로 바라본다. 같은 기준으로 일하고, 같은 과정을 거치며, 같은 방식으로 평가받는 구조가 만들어질 때 조직은 비로소 성과를 반복할 수 있다. 성과는 측정될 때 반복된다 재현성의 핵심은 측정이다. 측정할 수 없는 것은 개선할 수도 없고, 반복할 수도 없다. "열심히 했다." "최선을 다했다." 이런 말은 좋은 태도를 보여 줄 수는 있지만 성과를 재현하는 기준은 되지 못한다. 반대로 숫자는 다르다. 어떤 행동을 했는지, 얼마나 실행했는지, 어떤 결과가 나왔는지를 객관적으로 ...

친절한 사람이 되고 싶었다. 부탁을 거절하지 않고, 상대가 불편하지 않게 말하고, 분위기를 깨지 않는 사람이 좋은 사람이라고 생각했다. 누군가 도움을 요청하면 가능한 한 들어주려 했고, 내 일이 바빠도 상대의 사정을 먼저 살폈다. 하고 싶지 않은 일도 “괜찮아요”라고 말했고, 마음이 불편해도 웃으며 넘겼다. 그것이 배려라고 믿었다. 친절하면 관계가 좋아질 것이라고 생각했다. 좋은 관계를 만들면 언젠가는 나에게도 좋은 마음으로 돌아올 것이라고 여겼다. 하지만 경쟁이 치열한 직장에서는 그게 쉽지가 않았다. 한 번 들어준 부탁은 어느새 당연한 일이 되었다. 조심스럽게 양보한 경계는 조금씩 더 쉽게 넘어왔다. 고맙다는 말은 짧아졌고 요청은 더 자연스러워졌다. 나는 분명 친절을 베풀고 있었는데 마음속에는 자꾸 피로와 후회가 쌓였다. 나는 정말 상대를 배려하고 있었던 것일까. 아니면 미움받기 싫어서 내 자리를 스스로 내어주고 있었던 것일까. 친절과 자기 소모는 다르다 사람들은 친절을 좋은 관계의 출발점이라고 생각한다. 맞는 말이다. 친절은 관계를 부드럽게 만들고, 상대에게 안정감을 준다. 그러나 모든 친절이 건강한 관계로 이어지는 것은 아니다. 내가 감당할 수 없는 부탁까지 들어주는 것. 내 시간이 무너졌는데도 괜찮다고 말하는 것. 상대의 무례함을 계속 웃으며 넘기는 것. 이런 태도는 친절처럼 보이지만, 실제로는 자기 소모에 가까울 수 있다. 친절은 내가 나를 지운 자리에서 시작되어서는 안 된다. 내가 사라진 친절은 오래 지속될 수 없다. 처음에는 관계를 지키는 것처럼 보여도 시간이 지나면 마음속에 억울함이 쌓이고 결국 관계도 함께 흔들린다. 상대가 나를 함부로 대하기 시작해서만 문제가 생기는 것은 아니다. 때로는 내가 나를 너무 쉽게 양보했기 때문에 관계의 균형이 무너진다. 내 지위가 낮아진 친절은 당연함이 된다 [내 지위는 내가 결정합니다]가 말하는 중요한 관점이 여기에 있다. 관계 속에서 나의 지위는 타인이 일방적으로 정하는 것이 아니다. 내가 나를 어떻게 대하는지...

오래도록 자신감은 타고나는 것이라고 생각했다. 목소리가 큰 사람, 결정을 빠르게 내리는 사람, 사람들 앞에서 흔들리지 않는 사람. 그런 사람이 성공하는 경영자가 된다고 믿었다. 그래서 중요한 회의 앞에서 말이 막히고, 투자자 앞에서 시선을 피하고, 직원들 앞에서 결정을 미루는 나를 볼 때마다 같은 결론을 내렸다. 나는 아직 용기가 부족한 사람이라고. 하지만 시간이 지나면서 내가 흔들린 이유는 마음이 약해서만은 아니라는 사실을 깨달았다. 판단할 만큼 충분히 배우지 않았기 때문이었다. 시장에 대해 깊이 알지 못했다. 고객이 무엇을 원하는지 끝까지 묻지 않았다. 직원이 왜 움직이지 않는지 이해하려고 하기보다, 내가 리더처럼 보이기만을 바랐다. 숫자를 정확히 보지 않았고, 사람을 이끄는 원리를 충분히 익히지 않았으며, 고전의 문장 앞에 오래 머물러 본 적도 많지 않았다. 그러면서도 결정의 순간에는 흔들리지 않기를 바랐다. 그것은 겸손이 아니라 준비 없는 욕심이었다. 자신감은 큰소리에서 나오지 않는다 우리는 종종 자신감을 태도의 문제로 생각한다. 더 당당하게 말하면 자신감이 생길 것 같고, 더 빠르게 결정하면 리더처럼 보일 것이라고 여긴다. 그러나 겉으로 드러나는 당당함이 곧 자신감은 아니다. 진짜 자신감은 근거에서 나온다. 무엇을 알고 있는가. 무엇을 경험했는가. 무엇을 반복해서 익혔는가. 어떤 기준으로 판단할 수 있는가. 이런 것들이 쌓일 때 사람은 덜 흔들린다. 반대로 배움이 부족하면 아무리 큰소리를 내도 마음속은 불안하다. 결정을 내려야 할 때마다 확신보다 두려움이 먼저 올라온다. 누군가 질문을 던지면 대답보다 방어가 먼저 나온다. 겉으로는 신중한 척하지만, 사실은 판단을 미루고 있는 경우도 많다. 자신감이 부족한 것이 아니라, 자신감을 지탱할 배움이 부족한 것이다. 공자는 왜 배움을 강조했는가 [성공하는 기업가의 길, 논어]는 공자의 가르침을 오늘의 기업가와 경영자의 언어로 다시 읽게 하는 책이다. 공자는 처음부터 완성된 사람이 아니었다. 그는 배우고, 익히고...

좋은 리더는 팀원을 믿는 사람이라고 생각했다. 하나하나 간섭하지 않고, 스스로 판단하게 두고, 자율적으로 일할 수 있도록 맡기는 것이 좋은 리더십이라고 믿었다. 그래서 팀원에게 자주 말했다. “믿고 맡길게.” “알아서 진행해 봐.” “잘하고 있지.” 이 말은 꽤 괜찮은 리더의 태도처럼 느껴졌다. 성과를 재촉하지 않고, 사람을 압박하지 않으며, 팀원의 자율성을 존중하는 말처럼 보였기 때문이다. 리더가 모든 것을 통제하려 하지 않고, 구성원에게 기회를 주는 모습처럼 보이기도 했다. 그러나 시간이 지나면서 팀 분위기는 점점 다르게 흘러갔다. 팀원들은 분명 바빠 보였다. 회의에서도 각자 맡은 일을 설명했고, 다들 열심히 하고 있다고 말했다. 그런데 정작 결과는 구체적으로 보이지 않았다. 일이 어디까지 진행되었는지 알기 어려웠고, 문제가 언제부터 생겼는지도 뒤늦게야 알게 되었다. 성과가 부족해도 무엇을 도와야 할지 분명하지 않았다. 팀원이 부족한 것인지, 목표가 모호했던 것인지, 중간 점검이 없었던 것인지 구분하기 어려웠다. 그제야 마음 한구석에서 불편한 질문이 올라왔다. 나는 정말 팀원을 믿고 맡긴 것일까. 아니면 확인할 기준이 없어서 그냥 지나친 것일까. 신뢰라는 말 뒤에 숨은 방관 많은 리더가 신뢰를 중요하게 생각한다. 물론 팀원을 믿는 마음은 필요하다. 구성원을 의심하고, 사소한 일까지 간섭하고, 모든 과정을 통제하는 리더 밑에서는 누구도 주도적으로 성장하기 어렵다. 하지만 신뢰와 방관은 다르다. 신뢰는 기준이 있는 상태에서 맡기는 것이다. 방관은 기준 없이 내버려두는 것이다. 신뢰는 책임을 분명히 한 뒤 자율을 주는 것이다. 방관은 무엇을 책임져야 하는지 정하지 않은 채 “알아서 해보라”고 말하는 것이다. 신뢰는 결과를 확인할 방법을 마련해 두는 것이다. 방관은 결과가 나빠진 뒤에야 상황을 파악하는 것이다. 문제는 리더가 이 둘을 혼동한다는 데 있다. 성과를 구체적으로 묻는 것이 팀원을 압박하는 일처럼 느껴져 질문을 미룬다. 숫자로 확인하는 일이 너무 냉정하게...

오래도록 성공은 혼자 해내는 것이라고 믿었다. 남보다 일찍 출근하고, 남보다 늦게 퇴근하고, 내 자리에서 묵묵히 버티면 언젠가는 내 차례가 올 것이라고 생각했다. 누구보다 성실하게 일하고, 아무도 시키지 않은 일까지 챙기고, 회의 자료를 한 줄 더 정리하면 언젠가는 누군가 나의 노력을 알아봐 줄 것이라고 믿었다. 성공은 결국 내 노력의 총량으로 결정된다고 생각했다. 그래서 더 많이 일했다. 더 오래 버텼다. 더 꼼꼼하게 확인했다. 동료가 퇴근한 뒤에도 책상 앞에 남아 있었고, 상사의 한마디에 하루 종일 마음을 쏟았다. 적어도 스스로는 성실한 사람이라고 믿었다. 하지만 나는 누구보다 바빴는데, 성과는 늘 기대만큼 따라오지 않았다. 혼자 애쓰는 시간은 길어졌지만 함께 일하는 사람들과의 관계는 오히려 메말라 갔다. 내가 잘하면 모든 것이 해결될 줄 알았는데, 팀이 움직이지 않으면 내 노력도 자꾸 제자리로 돌아왔다. 그때부터 마음 한구석이 불편해졌다. 나는 정말 성공을 향해 가고 있는 것일까. 아니면 혼자 열심히 하고 있다는 사실로 스스로를 위로하고 있는 것일까. 혼자 열심히 하는 사람의 착각 혼자 열심히 하는 사람은 성실하다. 책임감도 있다. 남에게 폐를 끼치고 싶지 않고, 자신에게 주어진 일을 끝까지 해내려고 한다. 그런 태도는 분명 귀하다. 하지만 혼자만 열심히 하는 태도에는 한계가 있다. 일은 혼자 완성되지 않기 때문이다. 조직 안의 성과는 언제나 여러 사람의 손을 거쳐 만들어진다. 내가 아무리 뛰어나도 동료와 연결되지 않으면 더 큰 결과를 만들기 어렵다. 내가 아무리 성실해도 주변 사람이 함께 성장하지 않으면 결국 모든 일이 다시 내게 돌아온다. 혼자 잘하려는 사람은 어느 순간 모든 일을 떠안게 된다. 남에게 맡기지 못하고, 도와주지도 못하고, 함께 해결하는 법도 배우지 못한다. 그러면서 자신은 누구보다 열심히 살고 있다고 믿는다. 그러나 그 열심이 반드시 성공으로 이어지는 것은 아니다. 성공은 단순히 많은 일을 혼자 해내는 것이 아니라, 더 큰 흐름을 만들...