팀원이 마감 기한을 지키지 못했다. 결과물도 기대했던 수준에 미치지 못했다. 팀장이라면 무엇이 부족했는지 알려주고 다음에는 어떤 기준을 충족해야 하는지 분명하게 전달해야 한다. 그런데 막상 이야기를 시작하려면 생각이 많아진다. 너무 강하게 말하면 상처받지 않을까. 나를 까다로운 상사라고 생각하지 않을까. 열심히 한 사람에게 결과만 가지고 이야기하는 것이 너무 냉정하지 않을까. 이런 고민이 반복되면 피드백은 점점 완곡해진다. 지켜야 할 기준보다 상대방의 기분을 먼저 살피게 되고, “다음에는 조금 더 신경 써주세요” 같은 말로 대화를 끝낸다. 팀원은 무엇이 부족했고 무엇을 바꾸어야 하는지 정확히 알기 어렵다. 반대의 경우도 있다. 리더가 화가 난 상태에서 업무의 문제를 사람의 문제로 확대한다. 결과가 부족했다는 사실을 지적하는 데서 그치지 않고 성실성이나 능력까지 평가한다. 그러면 팀원은 업무에 대한 피드백을 자신의 인격에 대한 부정으로 받아들이기 쉽다. 두 상황은 반대처럼 보이지만 원인은 비슷하다. 개인의 감정과 리더라는 역할이 뒤섞여 있는 것이다. 핀라이트 출판사에서 출간한 안도 고다이의 [리더의 가면]은 이 문제를 ‘가면’이라는 개념으로 바라본다. 가면을 쓴다는 것은 진짜 자신을 감추라는 뜻이 아니다. 조직 안에서 개인적인 감정과 직책의 책임을 구분하라는 의미다. 리더에게는 개인의 얼굴과 역할의 얼굴이 있다 직장에서 사람은 하나의 모습으로만 존재하지 않는다. 개인으로서는 상대방을 좋아하거나 불편해할 수 있다. 실망하거나 고마워할 수도 있고, 때로는 화가 날 수도 있다. 하지만 리더라는 직책에서는 다른 기준이 필요하다. 팀의 목표를 제시하고, 역할을 나누고, 결과를 확인하며, 필요한 피드백을 전달해야 한다. 구성원에게 기대하는 기준을 분명하게 알려주는 것도 리더의 역할이다. 문제는 개인으로서의 감정이 직책의 판단을 대신할 때 생긴다. 마음이 잘 맞는 팀원에게 기준을 느슨하게 적용하거나 불편한 팀원에게 더 엄격한 잣대를 들이대면 평가의 일관성이 사라진다. 반대로...

기업에서는 매일 수많은 숫자가 만들어진다. 매출과 영업이익, 원가, 고객 수, 계약 건수, 생산량, 재고, 재구매율까지 경영자는 숫자를 통해 기업의 상태를 확인한다. 하지만 숫자가 많다고 경영을 잘하는 것은 아니다. 매출이 얼마인지 아는 것과 왜 그런 매출이 나왔는지를 아는 것은 다르다. 목표를 숫자로 정하는 것과 그 숫자를 실제 행동으로 연결하는 것도 다르다. 경영회의에서 수많은 지표를 보고받더라도 무엇을 바꾸어야 하는지 알지 못한다면 숫자는 단순한 기록에 머문다. 기업 경영에서 숫자가 중요한 이유는 따로 있다. 숫자는 조직의 현재 상태를 확인하고, 목표와 현실의 차이를 발견하며, 다음 행동을 결정하기 위한 기준이 된다. 핀라이트 출판사에서 출간한 안도 고다이의 [수치화의 귀재]를 기업 경영의 관점에서 읽으면 숫자가 왜 중요한지를 생각해 볼 수 있다. 이 책에서 주목해야 할 것은 숫자 그 자체가 아니다. 결과를 숫자로 확인하고, 그 결과를 만든 행동을 살펴보며, 다음 성과를 위해 무엇을 바꾸어야 하는지를 찾아가는 사고방식이다. 숫자는 기업의 현재 위치를 보여준다 경영자는 끊임없이 기업의 상태를 판단한다. “요즘 영업이 잘되고 있다.” “고객 반응이 좋다.” “직원들이 열심히 하고 있다.” 이런 말들은 현장에서 흔히 사용하는 표현이지만 경영의 기준으로 삼기에는 모호하다. 사람마다 ‘잘된다’와 ‘열심히 한다’의 기준이 다르기 때문이다. 숫자는 이러한 모호함을 줄인다. 지난해 매출이 10억 원이고 올해 12억 원이라면 성장했다는 사실을 확인할 수 있다. 그러나 목표가 15억 원이었다면 목표와 실제 사이에는 3억 원의 차이가 있다. 매출은 늘었지만 이익률이 떨어졌다면 외형적인 성장과 수익성도 따로 살펴봐야 한다. 숫자의 의미는 단순히 10억 원이나 12억 원이라는 값에 있지 않다. 과거와 현재, 목표와 실제, 사업과 사업을 같은 기준으로 비교할 수 있게 만드는 데 있다. 경영자의 감각도 중요하다. 그러나 감각만으로는 조직의 모든 변화를 확인하기 어렵다. 숫자는 막연...

세일즈의 성과는 숫자로 나타난다. 몇 건을 계약했는지, 얼마의 매출을 만들었는지, 목표를 얼마나 달성했는지가 분명하다. 그래서 계약을 많이 성사시키는 사람이 좋은 세일즈맨이라고 생각하기 쉽다. 하지만 계약이 이루어졌다는 사실만으로 좋은 세일즈라고 할 수는 없다. 상품의 장점만 강조하고 고객에게 불리한 조건은 제대로 설명하지 않아도 계약은 성사될 수 있다. 고객에게 꼭 필요하지 않은 상품을 능숙한 화술로 구매하게 만들 수도 있다. 당장의 매출만 보면 성공한 세일즈처럼 보인다. 문제는 거래가 끝난 뒤다. 고객이 자신에게 필요하지 않은 상품이었다고 깨닫거나 충분한 정보를 제공받지 못했다고 느낀다면 판매자에 대한 평가도 달라진다. 한 번의 계약은 얻었지만 다음 거래를 가능하게 할 신뢰를 잃을 수 있다. 핀라이트 출판사에서 출간한 지그 지글러의 [세일즈 클로징]을 단순히 계약을 성사시키는 기술에 관한 책으로만 읽어서는 안 되는 이유가 여기에 있다. 지글러가 말하는 좋은 세일즈의 바탕에는 고객을 대하는 태도와 진실성, 인테그리티 놓여 있다. 세일즈 기술은 어떻게 사용하느냐가 중요하다 세일즈맨은 일반적으로 고객보다 자신이 판매하는 상품을 잘 안다. 상품의 장점과 단점을 알고 가격과 계약 조건도 잘 안다. 고객이 어떤 부분에서 망설이는지, 어떤 설명에 관심을 보이는지도 경험을 통해 파악한다. 이러한 정보와 경험은 세일즈맨에게 중요한 능력이다. 그러나 같은 능력도 어떻게 사용하느냐에 따라 결과는 달라진다. 고객의 문제를 파악하고 적합한 상품을 찾는 데 사용하면 좋은 세일즈가 된다. 반대로 판매자가 가진 정보의 우위를 이용해 고객의 판단을 흐리게 한다면 이야기는 달라진다. 세일즈에서 윤리는 기술과 별개의 문제가 아니다. 무엇을 말하고 무엇을 설명할 것인지, 고객에게 어떤 상품을 제안할 것인지, 고객이 망설일 때 어떻게 대응할 것인지에 모두 판매자의 기준이 들어간다. 세일즈 윤리는 판매를 어렵게 만드는 제약이 아니라 세일즈 기술을 어떻게 사용할 것인가를 결정하는 기준이다. 좋은 ...

좋은 상품을 만들었는데 생각만큼 팔리지 않을 때가 있다. 기업가는 답답하다. 많은 시간과 비용을 들여 상품을 만들었고 품질에도 자신이 있다. 경쟁사와 비교해도 부족하지 않다고 생각한다. 그런데 고객의 반응은 기대와 다르다. 이럴 때 기업은 쉽게 시장을 바라본다. 고객이 우리 상품의 진가를 몰라준다. 거래처가 우리 회사의 장점을 제대로 이해하지 못한다. 조금만 더 알아준다면 결과가 달라질 것이라고 생각한다. 하지만 사업에서는 여기에서 시선을 반대로 돌릴 필요가 있다. 고객이 우리를 얼마나 알고 있는가보다 우리가 고객을 얼마나 알고 있는가를 먼저 살펴야 한다. 핀라이트 출판사에서 출간한 박윤근 저자의 [성공하는 기업가의 길, 논어]에는 이러한 기업가의 태도를 생각하게 하는 공자의 말이 나온다. “남이 나를 알아주지 않음을 근심하지 말고, 내가 남을 알지 못함을 근심하라.” 2,500년 전의 말이지만 기업과 고객의 관계에 적용하면 매우 현실적인 경영 원칙이 된다. 고객은 기업의 사정을 먼저 생각하지 않는다 [성공하는 기업가의 길, 논어]에는 “시아버지 떡도 싸야 사 먹는다”는 속담이 등장한다. 며느리가 시장에 갔는데 시아버지가 파는 떡보다 더 싸고 맛있는 떡을 파는 곳이 있다면 그곳에서 떡을 산다는 이야기다. 가까운 관계가 있다고 해서 상품을 무조건 선택하는 것은 아니라는 의미다. 고객도 마찬가지다. 기업 안에서 일하는 사람에게 자신의 상품은 특별하다. 상품 하나를 만들기까지 얼마나 많은 시간과 노력이 들어갔는지 알고 있다. 어떤 철학으로 만들었는지, 어떤 부분을 개선했는지, 경쟁사와 비교해 무엇이 뛰어난지도 잘 안다. 하지만 고객은 그 모든 사정을 알지 못한다. 반드시 알아야 할 이유도 없다. 고객에게 중요한 것은 자신이 지불하는 가격에 비해 상품이 충분한 가치를 주는가이다. 자신의 필요를 충족하고 문제를 해결할 수 있다면 선택한다. 그렇지 않다면 다른 상품을 찾는다. 기업이 아무리 자신의 상품을 특별하게 생각해도 선택은 결국 고객이 한다. 나를 알아달라는 생각에...

성공하기 위해 열심히 살아가는 사람들이 많다. 더 좋은 기회를 얻고, 더 많은 성과를 내고, 지금보다 나은 삶을 만들기 위해 하루하루 노력한다. 그런데 목표를 이루고도 마음 한편에 허전함이 남을 때가 있다. 하나의 목표를 달성하면 곧 더 높은 목표가 나타나고, 다른 사람과 비교하기 시작하면 성공의 기준도 계속 달라진다. 성공을 남보다 앞서는 것으로만 생각하면 우리는 끊임없이 경쟁해야 한다. 지그 지글러의 [정상에서 만납시다]는 성공을 조금 다른 곳에서 바라보게 한다. 성공은 누군가를 이기고 혼자 높은 곳에 올라가는 일이 아니라 자신의 가능성을 키우고 다른 사람의 성공을 도우면서 함께 성장하는 과정이라는 것이다. 다른 사람의 성공을 도울 때 나의 성공도 시작된다 지그 지글러의 성공 철학을 대표하는 생각 가운데 하나는 다른 사람이 원하는 것을 얻도록 도우면 자신 역시 원하는 것을 얻을 수 있다는 것이다. 이 말은 단순히 남에게 친절하게 대하라는 의미가 아니다. 우리가 살아가는 사회에서 성공이 만들어지는 방식을 생각하면 매우 현실적인 원칙이다. 사업가는 고객에게 필요한 가치를 제공해야 성장할 수 있다. 세일즈맨은 고객의 문제를 해결해야 자신의 성과를 얻는다. 리더는 구성원이 능력을 발휘하고 좋은 결과를 만들 수 있도록 도울 때 자신의 역할도 완성할 수 있다. 인간관계에서도 마찬가지다. 다른 사람에게 신뢰를 주고 필요한 도움을 제공하는 사람에게 다시 사람이 모인다. 그렇게 쌓인 관계는 또 다른 기회와 성장의 토대가 된다. 결국 타인의 성공과 자신의 성공은 반드시 서로 빼앗고 빼앗기는 관계가 아니다. 다른 사람이 더 나아지도록 돕는 과정에서 나 역시 더 나은 사람이 될 수 있다. 성공은 무엇을 얻었는가만으로 완성되지 않는다 우리는 성공을 눈에 보이는 결과로 판단하기 쉽다. 얼마나 많은 돈을 벌었는지, 어느 위치에 올랐는지, 얼마나 큰 성과를 냈는지를 비교한다. 물론 이러한 성취도 성공의 중요한 부분이다. 하지만 지그 지글러가 말하는 성공은 외적인 결과에만 머물지 않는다...

살다 보면 내 삶인데도 다른 사람에게 끌려가고 있다는 느낌이 들 때가 있다. 내키지 않는 부탁인데 거절하지 못한다. 상대의 기분이 상할까 봐 하고 싶은 말을 삼킨다. 가족이나 직장 동료의 기대에 맞추느라 자신의 생각을 뒤로 미룬다. 갈등이 생기면 불편한 상황을 피하려고 먼저 양보한다. 처음에는 배려라고 생각한다. 하지만 이런 일이 반복되면 마음속에 불편함이 쌓인다. 내가 선택해서 배려한 것이 아니라 상대의 반응이 두려워 행동했기 때문이다. 삶의 주도권을 잃는 것은 거창한 일에서 시작되지 않는다. 일상의 작은 관계에서 자신의 선택을 하나씩 포기할 때 시작된다. 핀라이트 출판사에서 출간한 톰 슈미트의 [내 지위는 내가 결정합니다]는 이런 관계의 문제를 ‘지위’라는 관점에서 바라보게 한다. 내가 성격이라고 믿었던 것이 지위일 수 있다 우리는 자신의 행동을 쉽게 성격으로 설명한다. “나는 원래 거절을 잘 못한다.” “나는 싫은 소리를 하지 못한다.” “나는 사람들 앞에서 내 의견을 강하게 말하지 못한다.” 반대로 “나는 남에게 지는 것을 싫어한다”거나 “나는 항상 내가 결정해야 마음이 편하다”고 생각하는 사람도 있다. 하지만 이런 모습이 정말 변하지 않는 성격일까. 사람은 관계에 따라 다른 모습을 보인다. 직장에서는 상사의 말을 조용히 듣는 사람이 집에서는 자녀에게 단호하게 말한다. 친구들 사이에서 대화를 주도하는 사람도 부모 앞에서는 말수가 줄어들 수 있다. [내 지위는 내가 결정합니다]의 관점에서 보면 우리가 성격이라고 생각했던 행동 가운데 일부는 특정한 관계에서 오랫동안 반복해 온 지위 행동일 수 있다. 늘 양보해 왔기 때문에 양보하는 사람이 되고, 늘 상대에게 맞춰 왔기 때문에 그것이 자신의 성격처럼 느껴지는 것이다. 이렇게 보면 중요한 가능성이 하나 생긴다. 성격이라고 생각하면 바꾸기 어렵지만, 지위 행동이라고 생각하면 다른 행동을 선택해 볼 수 있다. 주도권은 높은 지위를 차지하는 것이 아니다 여기에서 ‘지위’를 오해하지 않는 것이 중요하다. 지위가 높다...

팀원을 아끼지 않는 리더는 드물다. 대다수 관리자는 팀원의 성장을 진심으로 바란다. 상처를 주지 않으려 말을 고르고, 힘들어하는 사정을 헤아리며 따뜻한 태도를 유지하려 한다. 이것이 마음으로 이끄는 리더십을 실천하려는 시도를 하는 것이다. 그러나 현실은 의도대로 흘러가지 않는다. 배려가 거듭될수록 팀은 안주하기 쉽다. 목표를 향한 긴장감은 느슨해지고, 실패 앞에서는 변명이 앞선다. 근무 환경을 개선하고 대화의 시간을 늘려도 기대한 성과는 나오지 않는다. 리더는 혼자 남아 고민한다. 진심으로 대했는데 왜 팀은 변하지 않는가. 여기서 냉정한 사실을 직시해야 한다. 진실한 마음만 가진 리더는 평범함에 머문다. 좋은 사람과 탁월한 리더는 같지 않다. 선의가 순수하더라도, 명확한 기준과 규율이라는 기준을 갖추지 못하면 방임으로 흐르기 때문이다. 코치K가 말하는 마음의 본질 미국 대학농구(NCAA) 듀크 대학교를 42시즌 동안 이끈 마이크 슈셉스키, 코치K(Coach K)감독은 [사슴을 이끄는 사자의 리더십 Leading with the Heart]을 통해 리더들에게 마음의 본질에 바탕을 둔 리더십의 기준을 제시한다. 흔히 마음으로 이끈다는 말을 감상적인 온정주의로 받아들인다. 팀원의 요구를 무조건 수용하고 실수를 덮어주는 태도를 떠올리기 쉽다. 하지만 코치K가 보여준 태도는 그러한 동정과 거리가 멀다. 그가 정의한 마음은 냉철한 결단과 원칙에서 비롯된다. "리더는 팀원을 유약한 상태에 머물게 두지 않는다. 불편한 진실을 직면하게 하고, 한계를 마주하도록 이끄는 것이 리더가 품어야 할 본질적인 마음이다." 치열한 경기장과 비즈니스 현장에서 유약한 태도로는 결과를 낼 수 없다. 팀원이 스스로 역량을 증명하지 못하면 조직은 도태된다. 애정이 없는 엄격함은 부작용을 낳고 기준이 없는 친절은 조직의 성장을 가로막는다. 코치K는 선수를 존중했기에 타협 없는 기준을 적용했다. 평범함을 넘어 탁월함으로 나아가는 3가지 리더십 원칙 진실한 마음이 실제 성과로 이어지...