같은 회사에서 같은 일을 하는 두 사람이 있다. 출근 시간도 비슷하고, 하루에 일하는 시간도 비슷하다. 같은 상품을 판매하고 비슷한 고객을 만난다. 두 사람 모두 자신의 자리에서 열심히 일한다. 그런데 1년이 지나면 두 사람의 성과에는 상당한 차이가 생긴다. 왜 그럴까. 우리는 흔히 능력의 차이라고 생각한다. 경험이나 재능이 다르기 때문이라고 말하기도 한다. 물론 그런 차이도 존재한다. 그러나 조금 더 자세히 들여다보면 성과를 만드는 사람들에게는 또 하나의 특징이 있다. 자신이 하는 일을 숫자로 바라본다는 것이다. 핀라이트 출판사에서 출간한 안도 고다이의 [수치화의 귀재]는 숫자를 단순히 결과를 평가하는 도구로 보지 않는다. 숫자를 통해 자신의 행동을 바라보고, 결과를 만드는 원인을 발견하며, 다음 행동을 개선하는 방법을 이야기한다. 결국 같은 일을 해도 결과가 달라지는 이유는 얼마나 열심히 일했느냐에만 있지 않다. 자신의 일을 어떻게 바라보고 개선하느냐에도 있다. 열심히 일하는 것과 행동량을 늘리는 것은 다르다 두 명의 영업사원이 있다고 생각해 보자. 한 사람은 퇴근하면서 이렇게 말한다. “오늘 정말 열심히 일했다.” 다른 사람은 자신의 업무 기록을 확인한다. “오늘 신규 고객 15명에게 연락했고, 7명과 상담했으며, 3명에게 제안서를 보냈다.” 둘 다 열심히 일했을 수 있다. 하지만 두 사람의 사고방식에는 중요한 차이가 있다. 첫 번째 사람에게 남은 것은 ‘열심히 했다’는 느낌이다. 두 번째 사람에게는 자신의 행동을 확인할 수 있는 숫자가 남아 있다. [수치화의 귀재]에서 안도 고다이가 가장 먼저 강조하는 것도 행동량을 늘리는 것이다. “더 열심히 하겠다.” “적극적으로 영업하겠다.” “최선을 다하겠다.” 이런 목표에는 문제가 있다. 무엇을 얼마나 해야 하는지가 보이지 않기 때문이다. 반면 “이번 주 신규 고객 50명에게 연락한다”라고 정하면 행동이 구체적으로 바뀐다. 달성했는지 여부도 분명해진다. 숫자로 일하는 사람은 의지를 행동으로 바꾼다. 몇 번의 성...

사업을 시작하려면 무엇이 필요할까. 자본이 필요하다. 좋은 상품도 필요하고, 시장을 읽는 능력과 뛰어난 사람도 필요하다. 그러나 이 모든 것을 갖추고 있어도 반드시 필요한 것이 하나 더 있다. 신용이다. 돈이 부족하면 빌릴 수 있다. 능력이 부족하면 배울 수 있다. 사람도 새롭게 구할 수 있다. 그러나 한번 잃어버린 신용은 쉽게 되찾을 수 없다. 그래서 기업가에게 신용은 눈에 보이지 않지만 무엇보다 중요한 자산이다. 핀라이트 출판사에서 출간한 박윤근 저자의 [성공하는 기업가의 길, 논어]는 공자의 가르침을 오늘날 기업가의 관점에서 해석한다. 그 세 번째 이야기가 '신(信)'에 대한 것이다. 논어에서 유자는 이렇게 말한다. “의로움에 가까울 만큼 미덥다면 그 말은 이행될 수 있을 것이다.” 저자는 이를 기업 경영의 언어로 해석한다. 기업에서 신용은 의로움과 가까워야 하고, 그렇게 한 약속은 실제 행동으로 이어져야 한다는 것이다. 논어집주에서도 신(信)은 약속, 의(義)는 일의 마땅함, 복(復)은 말을 실천하는 것으로 풀이한다. 결국 신용의 출발은 거창하지 않다. 말한 것을 실제로 지키는 것이다. 책에는 신용이 어떻게 사업의 자산이 되는지를 보여주는 저자의 실제 경험도 등장한다. 1990년대 중반 저자가 무역업을 할 당시 중국에서는 건설 붐이 일어나고 있었다. 홍콩의 한 무역회사와 건설장비 수출 상담을 성공적으로 마쳤지만 문제가 있었다. 국내에서 장비를 구매할 자금이 부족했다. 저자는 바이어에게 자신의 상황을 솔직하게 말했다. 그리고 건설장비를 구입할 수 있도록 선수금을 보내 달라고 요청했다. 며칠 뒤 놀라운 일이 일어났다. 홍콩에서 1만 2천 달러가 송금된 것이다. 저자는 그 돈으로 장비의 계약금을 지급했고, 장비를 선적한 뒤 잔금을 받아 거래를 마무리했다. 이후 그 구매자와 몇 년 동안 거래하며 가까운 관계를 유지했다. 여기에는 사업의 중요한 원리가 숨어 있다. 저자에게 당시 부족했던 것은 돈이었다. 그러나 돈이 부족해도 거래는 가능했다. 상대방...

우리는 하루에도 몇 번씩 다른 사람이 된다. 회사에서는 책임감 있는 직장인이었다가 집에 돌아오면 부모가 되고, 자녀가 된다. 오랜 친구를 만나면 장난기 많은 사람이 되지만 중요한 회의에 들어가면 진지하고 단호한 사람이 된다. 누군가에게는 따뜻하고 다정하지만, 다른 누군가에게는 쉽게 다가가기 어려운 사람이 되기도 한다. 그렇다면 이 가운데 어느 것이 진짜 나일까. 어쩌면 모두가 나일 수 있다. 우리는 수많은 페르소나로 살아간다 심리학에서 자주 사용하는 개념 가운데 페르소나(Persona)가 있다. 원래 가면을 뜻하는 말에서 출발한 개념으로, 다른 사람에게 보여지는 외적인 모습이나 사회적 역할을 설명할 때 사용한다. 우리는 살아가면서 자연스럽게 여러 페르소나를 갖게 된다. 직장에서의 나와 가족 앞에서의 내가 다르고, 친구를 만났을 때의 나와 처음 만나는 사람 앞에서의 내가 다르다. 이것은 반드시 위선적인 행동을 의미하지 않는다. 복잡한 사회적 관계 속에서 살아가기 위해 우리는 상황에 맞는 모습을 선택한다. 특히 온라인 시대에는 페르소나가 더욱 중요해졌다. 현실에서의 나와 SNS에서 보여주는 내가 반드시 같지는 않다. 블로그나 소셜 미디어에서도 우리는 어떤 모습으로 자신을 보여줄 것인지 선택한다. 결국 인간관계에는 언제나 '상대에게 어떤 나를 보여줄 것인가'라는 문제가 존재한다. 그런데 여기서 흥미로운 질문이 하나 생긴다. 우리는 과연 그 모습을 스스로 선택하고 있을까. 나도 모르게 굳어진 ‘나’라는 역할 핀라이트 출판사에서 출간한 톰 슈미트의 [내 지위는 내가 결정합니다]는 이 질문을 독특한 방식으로 풀어낸다. 연극 연출가인 톰 슈미트는 가면극을 하는 배우들을 관찰하면서 흥미로운 현상을 발견했다. 배우가 가면을 쓰고 역할에 몰입하면 평소의 자신과 전혀 다른 방식으로 행동하기 시작한다. 몸짓과 목소리가 달라지고, 상대 배우를 대하는 태도까지 변한다. 톰 슈미트는 여기서 ‘지위놀이(Status-Spiele)’라는 개념을 발전시킨다. 우리가 인간관계에서 ...

실패를 좋아하는 사람은 없다. 열심히 준비한 일이 뜻대로 되지 않거나 중요한 기회를 놓치면 누구나 실망한다. 더 큰 문제는 실패 그 자체보다 실패 이후에 찾아온다. “나는 역시 안 되는 사람인가?”라는 생각이 들기 시작하면 한 번의 실패가 자신의 가능성 전체를 부정하는 근거가 되기 때문이다. 하지만 실패를 전혀 다른 관점에서 바라볼 수도 있다. 메이저리그의 전설적인 홈런왕 베이브 루스를 생각해 보자. 그는 수많은 홈런을 기록했지만 그만큼 많은 스트라이크와 삼진도 경험했다. 그러나 우리는 그를 실패한 야구 선수라고 기억하지 않는다. 홈런을 치기 위해 계속 배트를 휘두른 선수로 기억한다.  여기에 성공과 실패를 바라보는 중요한 관점이 숨어 있다. "실패를 피하는 가장 확실한 방법은 도전하지 않는 것이다. 그러나 그렇게 해서는 성공할 가능성도 함께 사라진다." 야구 선수가 삼진을 두려워해 배트를 휘두르지 않는다면 홈런도 칠 수 없다. 사업도 마찬가지다. 실패할 가능성이 두려워 새로운 상품을 내놓지 않고, 거절이 두려워 고객에게 제안하지 않으며, 결과가 두려워 새로운 일을 시작하지 않는다면 실패는 줄어들지 모른다. 하지만 성공할 기회도 함께 줄어든다. 지그 지글러는 실패를 성공의 반대편에 놓지 않는다. 실패를 경험했다고 해서 그 사람이 실패자가 되는 것도 아니라고 말한다. 실패는 하나의 사건이고 경험일 뿐이다. 그것을 통해 배우고 다시 움직인다면 실패는 오히려 성공으로 가는 과정이 된다.  중요한 것은 실패하지 않는 것이 아니라 실패를 해석하는 방식이다. “나는 실패했다”에서 멈추면 실패는 좌절이 된다. “왜 실패했을까?”라고 묻기 시작하면 실패는 배움이 된다. “다음에는 무엇을 바꿀 것인가?”까지 나아가면 실패는 성공을 위한 경험이 된다. 우리가 아는 수많은 성공도 이런 과정을 거쳐 만들어졌다. 세계적인 테너 엔리코 카루소가 한때 고음을 제대로 내지 못해 포기하라는 말을 들었던 사례도 있다. 그 순간 그가 자신의 가능성을 스스로 포기했다면 이후의 ...

대부분의 리더는 사람을 움직이는 일이 가장 어렵다고 말한다. 어떻게 하면 팀원의 동기를 높일 수 있을지 고민하고, 조직 분위기를 좋게 만들기 위해 애쓴다. 때로는 따뜻한 격려를 하고, 때로는 강한 질책도 한다. 하지만 시간이 지나도 성과가 크게 달라지지 않는 조직이 있다. 왜 그럴까. 문제는 사람을 대하는 방식이 아니라 성과를 관리하는 기준에 있을지도 모른다. 핀라이트 출판사에서 출간한 안도 고다이의 [리더의 가면]은 리더의 역할을 기존의 통념과 다르게 설명한다. 이 책은 리더가 감정으로 사람을 움직이는 존재가 아니라, 조직이 성과를 낼 수 있는 기준과 질서를 만드는 사람이라고 말한다. 그리고 그 질서가 자리 잡은 이후에는 사람이 아니라 숫자를 관리해야 한다고 강조한다. 많은 조직에서 "최선을 다하고 있습니다.", "열심히 하고 있습니다."라는 말을 자주 한다. 하지만 이런 표현은 조직을 성장시키는 기준이 되지 못한다. '열심히'는 사람마다 기준이 다르고, '최선'은 측정할 수 없기 때문이다. 반면 숫자는 다르다. 이번 주 고객을 몇 명 만났는가. 제안서는 몇 건을 보냈는가. 계약은 몇 건이 성사되었는가. 전환율은 지난달보다 얼마나 높아졌는가. 숫자는 감정을 배제하고 현재의 위치를 정확하게 보여 준다. 무엇이 부족한지, 무엇을 개선해야 하는지, 어디에서 성과가 만들어지는지를 객관적으로 알려 준다. 그래서 좋은 리더는 사람을 직접 통제하려 하지 않는다. 숫자를 통해 조직을 관리한다. 예를 들어 영업팀의 성과가 떨어졌다고 가정해 보자. 감정에 의존하는 리더는 "요즘 열정이 부족한 것 같다."거나 "조금 더 적극적으로 해 보자."라고 말할 가능성이 크다. 그러나 숫자로 관리하는 리더는 전혀 다른 질문을 한다. "고객 상담 건수가 줄었는가?" "제안서 발송률은 어떻게 변했는가?" "계약 전환율이 낮아진 원인은 무엇인가?...