많은 리더가 범하는 실수는 구성원과 친하게 지내고 모두에게 사랑받는 좋은 사람이 되는 것이 리더십이라고 오해하는 점이다. 그러나 감정에 호소하거나 구성원의 기분을 맞추는 데 급급하면, 명확한 지시나 평가를 미루게 되고 조직의 기준이 무너진다. 기준이 모호해진 조직에서 구성원들은 업무 성과보다 리더의 기분과 눈치를 살피게 되며, 이는 성과가 아닌 불필요한 감정 소모로 이어진다. 탁월한 리더는 개인의 매력이나 감정으로 조직을 이끌지 않는다. "리더의 가면을 쓴다"는 것은 거짓된 모습을 연출하는 것이 아니라, '개인으로서의 나(감정)'와 '리더로서의 나(역할)'를 철저히 구분하는 것을 의미한다. 내 타고난 성격을 개조하거나 카리스마를 억지로 만들 필요는 없다. 리더라는 위치에 맞는 행동 원칙을 세우고 조직의 기준에 따라 판단하기 시작할 때, 평범한 사람도 누구나 탁월한 리더십을 발휘할 수 있다. 누구나 익힐 수 있는 리더십의 5가지 사고 축 리더십을 타고난 자질에서 후천적 학습의 영역으로 옮겨주는 핵심 프레임은 다음의 5가지 사고 축이다. 1. 규칙 - 감정이 아닌 기준으로 운영한다 조직은 리더의 기분이나 예민함이 아닌 일관된 규칙으로 운영되어야 한다. 무엇을 해야 하고 해서는 안 되는지 기준이 명확할 때 구성원은 눈치를 보지 않고 더 자유롭게 판단하고 일할 수 있다. 2. 위치 - 친구가 아니라 '역할'을 맡은 사람이다  리더는 구성원과 가까운 친구가 되려 하기보다 역할에 따른 거리를 유지해야 한다. 개인적 친분과 상관없이 의사결정의 순간에는 리더의 위치로 돌아와 공정한 기준으로 판단하는 것이 진짜 권위이다. 3. 이익 - 조직의 목적을 명확히 한다 구성원의 개인적 편안함이나 감정적 만족보다 조직이 공동의 목표를 달성하는 방향을 우선순위에 두어야 한다. 개인의 감정과 조직의 목적이 충돌할 때 중심을 잡아주는 것이 리더의 역할이다. 4. 결과 - 막연한 노력보다 성과를 객관적으로 본다 단순히 '열심...

세일즈라는 말을 들으면 상품을 설명하고 고객을 설득해 계약을 성사시키는 모습을 먼저 떠올린다. 그런 까닭에 직접 영업을 하지 않는 사람에게 세일즈는 자신과 거리가 먼 영역처럼 보인다. 하지만 비즈니스가 사람에게 필요한 가치를 제공하고 그 대가를 얻는 활동이라면 세일즈는 특정 직무에만 필요한 기술이 아니다. 고객이 무엇을 원하는지 이해하고, 자신이 제공하는 가치가 왜 필요한지를 설명하며, 상대가 확신을 가지고 선택하도록 돕는 과정은 거의 모든 비즈니스에 존재한다. 핀라이트 출판사에서 출간한 지그 지글러의 [세일즈 클로징]을 단순한 영업 기술서로만 보기 어려운 이유도 여기에 있다. 세일즈는 상품보다 사람을 먼저 이해하는 일이다 좋은 상품을 만들었다고 저절로 팔리는 것은 아니다. 판매자는 그 상품이 고객에게 왜 필요한지 설명할 수 있어야 한다. 그러기 위해서는 상품을 설명하기 전에 고객부터 이해해야 한다. 같은 자동차를 찾는 사람이라도 구매 이유는 다르다. 어린 자녀가 있는 고객은 안전을 중요하게 생각할 수 있고, 장거리 출퇴근을 하는 고객은 연비와 편안함을 우선할 수 있다. 사업상 사람을 자주 만나는 고객은 자동차가 주는 신뢰감과 이미지에 더 큰 가치를 둘 수도 있다. 따라서 좋은 세일즈맨은 자신이 팔고 싶은 것보다 고객이 얻고 싶은 것에 먼저 관심을 둔다. [세일즈 클로징]에서 말하는 세일즈의 기본도 이러한 관점에서 이해할 필요가 있다. 세일즈는 상대를 말로 이기는 과정이 아니다. 고객의 필요와 고민을 이해하고, 자신이 제공하는 상품이나 서비스가 그 문제를 해결할 수 있는지를 함께 확인하는 과정이다. 신뢰가 있어야 세일즈도 시작된다 고객은 상품만 보고 구매하지 않는다. 가격과 성능을 비교하는 동시에 판매자를 믿을 수 있는지도 판단한다. 자신의 문제를 진심으로 이해하려 하는지, 필요한 정보를 정직하게 알려주는지, 판매 이후에도 책임질 사람인지를 살핀다. 특히 정보가 넘치는 시대에는 이런 신뢰가 더욱 중요하다. 고객은 인터넷을 통해 가격과 성능을 스스로 비교할 수 ...

사람들은 흔히 이미지를 외적인 꾸밈새나 타인의 평판으로 오해하곤 한다. 그러나 핀라이트 출판사에서 출간한 지그 지글러의 [정상에서 만납시다]의 시선은 더 깊은 내면을 향한다. 지그 지글러가 평생에 걸쳐 강조한 '자기 이미지(Self-Image)'의 본질은 외면의 장식이 아니라, 스스로를 어떤 존재로 규정하고 해석하는가에 관한 근본적인 서사이기 때문이다. 한마디로 자기 이미지는 내가 나에게 매일 들려주는 가장 정직한 자기 설명이다. 우리는 매 순간 "나는 정말 해낼 수 있는 사람인가?", "나는 왜 늘 제자리인가?"라는 질문과 마주한다. 지그 지글러는 스스로에 대해 마음속 깊은 곳에서 오랫동안 반복해온 대답이 하나의 무의식적 해석 체계를 형성한다고 분석한다. 이것이 자기 이미지의 작동 원리다. 아무리 거창한 목표를 세우더라도 내면의 자기 이미지가 그것을 수용할 만큼 넓어지지 않는다면, 행동은 원래의 자리로 회귀하기 마련이다. 스스로 생각하는 내면의 한계를 넘어설 수 있는 행동은 없기 때문이다. 특히 실패라는 거친 파도를 통과할 때 자기 이미지의 건강함이 여실히 증명된다. 건강한 자기 이미지를 지닌 이들에게 실패는 정체성을 훼손하는 증거가 아니다. 그들은 실패를 아직 올바른 방법을 찾지 못했다는 사실을 가르쳐주는 정직한 정보이자 성장을 위한 배움의 기회로 수용한다. 부정적인 자기 이미지에 갇힌 이들은 작은 실수나 어긋남조차 "역시 나는 안 된다"는 무능함을 입증하는 최종 결과로 받아들인다. 실패라는 사건보다 무서운 것은 실패를 가공하고 해석하는 내면의 왜곡된 렌즈인 셈이다. 이 내면의 지도는 과거에 타인이 던진 평가와 누적된 경험 속에서 무의식적으로 형성되었을 확률이 높다. 하지만 지그 지글러의 [정상에서 만납시다]를 읽으며 발견하는 희망은, 자기 이미지가 바꿀 수 없는 고정된 운명이 아니라는 사실이다. 자기 이미지는 과거에 쓰인 각본에 불과하므로 새로운 언어의 선택, 일상의 작은 행동 실천, 그...

같은 회사에서 같은 일을 하는 두 사람이 있다. 출근 시간도 비슷하고, 하루에 일하는 시간도 비슷하다. 같은 상품을 판매하고 비슷한 고객을 만난다. 두 사람 모두 자신의 자리에서 열심히 일한다. 그런데 1년이 지나면 두 사람의 성과에는 상당한 차이가 생긴다. 왜 그럴까. 우리는 흔히 능력의 차이라고 생각한다. 경험이나 재능이 다르기 때문이라고 말하기도 한다. 물론 그런 차이도 존재한다. 그러나 조금 더 자세히 들여다보면 성과를 만드는 사람들에게는 또 하나의 특징이 있다. 자신이 하는 일을 숫자로 바라본다는 것이다. 핀라이트 출판사에서 출간한 안도 고다이의 [수치화의 귀재]는 숫자를 단순히 결과를 평가하는 도구로 보지 않는다. 숫자를 통해 자신의 행동을 바라보고, 결과를 만드는 원인을 발견하며, 다음 행동을 개선하는 방법을 이야기한다. 결국 같은 일을 해도 결과가 달라지는 이유는 얼마나 열심히 일했느냐에만 있지 않다. 자신의 일을 어떻게 바라보고 개선하느냐에도 있다. 열심히 일하는 것과 행동량을 늘리는 것은 다르다 두 명의 영업사원이 있다고 생각해 보자. 한 사람은 퇴근하면서 이렇게 말한다. “오늘 정말 열심히 일했다.” 다른 사람은 자신의 업무 기록을 확인한다. “오늘 신규 고객 15명에게 연락했고, 7명과 상담했으며, 3명에게 제안서를 보냈다.” 둘 다 열심히 일했을 수 있다. 하지만 두 사람의 사고방식에는 중요한 차이가 있다. 첫 번째 사람에게 남은 것은 ‘열심히 했다’는 느낌이다. 두 번째 사람에게는 자신의 행동을 확인할 수 있는 숫자가 남아 있다. [수치화의 귀재]에서 안도 고다이가 가장 먼저 강조하는 것도 행동량을 늘리는 것이다. “더 열심히 하겠다.” “적극적으로 영업하겠다.” “최선을 다하겠다.” 이런 목표에는 문제가 있다. 무엇을 얼마나 해야 하는지가 보이지 않기 때문이다. 반면 “이번 주 신규 고객 50명에게 연락한다”라고 정하면 행동이 구체적으로 바뀐다. 달성했는지 여부도 분명해진다. 숫자로 일하는 사람은 의지를 행동으로 바꾼다. 몇 번의 성...

사업을 시작하려면 무엇이 필요할까. 자본이 필요하다. 좋은 상품도 필요하고, 시장을 읽는 능력과 뛰어난 사람도 필요하다. 그러나 이 모든 것을 갖추고 있어도 반드시 필요한 것이 하나 더 있다. 신용이다. 돈이 부족하면 빌릴 수 있다. 능력이 부족하면 배울 수 있다. 사람도 새롭게 구할 수 있다. 그러나 한번 잃어버린 신용은 쉽게 되찾을 수 없다. 그래서 기업가에게 신용은 눈에 보이지 않지만 무엇보다 중요한 자산이다. 핀라이트 출판사에서 출간한 박윤근 저자의 [성공하는 기업가의 길, 논어]는 공자의 가르침을 오늘날 기업가의 관점에서 해석한다. 그 세 번째 이야기가 '신(信)'에 대한 것이다. 논어에서 유자는 이렇게 말한다. “의로움에 가까울 만큼 미덥다면 그 말은 이행될 수 있을 것이다.” 저자는 이를 기업 경영의 언어로 해석한다. 기업에서 신용은 의로움과 가까워야 하고, 그렇게 한 약속은 실제 행동으로 이어져야 한다는 것이다. 논어집주에서도 신(信)은 약속, 의(義)는 일의 마땅함, 복(復)은 말을 실천하는 것으로 풀이한다. 결국 신용의 출발은 거창하지 않다. 말한 것을 실제로 지키는 것이다. 책에는 신용이 어떻게 사업의 자산이 되는지를 보여주는 저자의 실제 경험도 등장한다. 1990년대 중반 저자가 무역업을 할 당시 중국에서는 건설 붐이 일어나고 있었다. 홍콩의 한 무역회사와 건설장비 수출 상담을 성공적으로 마쳤지만 문제가 있었다. 국내에서 장비를 구매할 자금이 부족했다. 저자는 바이어에게 자신의 상황을 솔직하게 말했다. 그리고 건설장비를 구입할 수 있도록 선수금을 보내 달라고 요청했다. 며칠 뒤 놀라운 일이 일어났다. 홍콩에서 1만 2천 달러가 송금된 것이다. 저자는 그 돈으로 장비의 계약금을 지급했고, 장비를 선적한 뒤 잔금을 받아 거래를 마무리했다. 이후 그 구매자와 몇 년 동안 거래하며 가까운 관계를 유지했다. 여기에는 사업의 중요한 원리가 숨어 있다. 저자에게 당시 부족했던 것은 돈이었다. 그러나 돈이 부족해도 거래는 가능했다. 상대방...

우리는 하루에도 몇 번씩 다른 사람이 된다. 회사에서는 책임감 있는 직장인이었다가 집에 돌아오면 부모가 되고, 자녀가 된다. 오랜 친구를 만나면 장난기 많은 사람이 되지만 중요한 회의에 들어가면 진지하고 단호한 사람이 된다. 누군가에게는 따뜻하고 다정하지만, 다른 누군가에게는 쉽게 다가가기 어려운 사람이 되기도 한다. 그렇다면 이 가운데 어느 것이 진짜 나일까. 어쩌면 모두가 나일 수 있다. 우리는 수많은 페르소나로 살아간다 심리학에서 자주 사용하는 개념 가운데 페르소나(Persona)가 있다. 원래 가면을 뜻하는 말에서 출발한 개념으로, 다른 사람에게 보여지는 외적인 모습이나 사회적 역할을 설명할 때 사용한다. 우리는 살아가면서 자연스럽게 여러 페르소나를 갖게 된다. 직장에서의 나와 가족 앞에서의 내가 다르고, 친구를 만났을 때의 나와 처음 만나는 사람 앞에서의 내가 다르다. 이것은 반드시 위선적인 행동을 의미하지 않는다. 복잡한 사회적 관계 속에서 살아가기 위해 우리는 상황에 맞는 모습을 선택한다. 특히 온라인 시대에는 페르소나가 더욱 중요해졌다. 현실에서의 나와 SNS에서 보여주는 내가 반드시 같지는 않다. 블로그나 소셜 미디어에서도 우리는 어떤 모습으로 자신을 보여줄 것인지 선택한다. 결국 인간관계에는 언제나 '상대에게 어떤 나를 보여줄 것인가'라는 문제가 존재한다. 그런데 여기서 흥미로운 질문이 하나 생긴다. 우리는 과연 그 모습을 스스로 선택하고 있을까. 나도 모르게 굳어진 ‘나’라는 역할 핀라이트 출판사에서 출간한 톰 슈미트의 [내 지위는 내가 결정합니다]는 이 질문을 독특한 방식으로 풀어낸다. 연극 연출가인 톰 슈미트는 가면극을 하는 배우들을 관찰하면서 흥미로운 현상을 발견했다. 배우가 가면을 쓰고 역할에 몰입하면 평소의 자신과 전혀 다른 방식으로 행동하기 시작한다. 몸짓과 목소리가 달라지고, 상대 배우를 대하는 태도까지 변한다. 톰 슈미트는 여기서 ‘지위놀이(Status-Spiele)’라는 개념을 발전시킨다. 우리가 인간관계에서 ...

실패를 좋아하는 사람은 없다. 열심히 준비한 일이 뜻대로 되지 않거나 중요한 기회를 놓치면 누구나 실망한다. 더 큰 문제는 실패 그 자체보다 실패 이후에 찾아온다. “나는 역시 안 되는 사람인가?”라는 생각이 들기 시작하면 한 번의 실패가 자신의 가능성 전체를 부정하는 근거가 되기 때문이다. 하지만 실패를 전혀 다른 관점에서 바라볼 수도 있다. 메이저리그의 전설적인 홈런왕 베이브 루스를 생각해 보자. 그는 수많은 홈런을 기록했지만 그만큼 많은 스트라이크와 삼진도 경험했다. 그러나 우리는 그를 실패한 야구 선수라고 기억하지 않는다. 홈런을 치기 위해 계속 배트를 휘두른 선수로 기억한다.  여기에 성공과 실패를 바라보는 중요한 관점이 숨어 있다. "실패를 피하는 가장 확실한 방법은 도전하지 않는 것이다. 그러나 그렇게 해서는 성공할 가능성도 함께 사라진다." 야구 선수가 삼진을 두려워해 배트를 휘두르지 않는다면 홈런도 칠 수 없다. 사업도 마찬가지다. 실패할 가능성이 두려워 새로운 상품을 내놓지 않고, 거절이 두려워 고객에게 제안하지 않으며, 결과가 두려워 새로운 일을 시작하지 않는다면 실패는 줄어들지 모른다. 하지만 성공할 기회도 함께 줄어든다. 지그 지글러는 실패를 성공의 반대편에 놓지 않는다. 실패를 경험했다고 해서 그 사람이 실패자가 되는 것도 아니라고 말한다. 실패는 하나의 사건이고 경험일 뿐이다. 그것을 통해 배우고 다시 움직인다면 실패는 오히려 성공으로 가는 과정이 된다.  중요한 것은 실패하지 않는 것이 아니라 실패를 해석하는 방식이다. “나는 실패했다”에서 멈추면 실패는 좌절이 된다. “왜 실패했을까?”라고 묻기 시작하면 실패는 배움이 된다. “다음에는 무엇을 바꿀 것인가?”까지 나아가면 실패는 성공을 위한 경험이 된다. 우리가 아는 수많은 성공도 이런 과정을 거쳐 만들어졌다. 세계적인 테너 엔리코 카루소가 한때 고음을 제대로 내지 못해 포기하라는 말을 들었던 사례도 있다. 그 순간 그가 자신의 가능성을 스스로 포기했다면 이후의 ...

대부분의 리더는 사람을 움직이는 일이 가장 어렵다고 말한다. 어떻게 하면 팀원의 동기를 높일 수 있을지 고민하고, 조직 분위기를 좋게 만들기 위해 애쓴다. 때로는 따뜻한 격려를 하고, 때로는 강한 질책도 한다. 하지만 시간이 지나도 성과가 크게 달라지지 않는 조직이 있다. 왜 그럴까. 문제는 사람을 대하는 방식이 아니라 성과를 관리하는 기준에 있을지도 모른다. 핀라이트 출판사에서 출간한 안도 고다이의 [리더의 가면]은 리더의 역할을 기존의 통념과 다르게 설명한다. 이 책은 리더가 감정으로 사람을 움직이는 존재가 아니라, 조직이 성과를 낼 수 있는 기준과 질서를 만드는 사람이라고 말한다. 그리고 그 질서가 자리 잡은 이후에는 사람이 아니라 숫자를 관리해야 한다고 강조한다. 많은 조직에서 "최선을 다하고 있습니다.", "열심히 하고 있습니다."라는 말을 자주 한다. 하지만 이런 표현은 조직을 성장시키는 기준이 되지 못한다. '열심히'는 사람마다 기준이 다르고, '최선'은 측정할 수 없기 때문이다. 반면 숫자는 다르다. 이번 주 고객을 몇 명 만났는가. 제안서는 몇 건을 보냈는가. 계약은 몇 건이 성사되었는가. 전환율은 지난달보다 얼마나 높아졌는가. 숫자는 감정을 배제하고 현재의 위치를 정확하게 보여 준다. 무엇이 부족한지, 무엇을 개선해야 하는지, 어디에서 성과가 만들어지는지를 객관적으로 알려 준다. 그래서 좋은 리더는 사람을 직접 통제하려 하지 않는다. 숫자를 통해 조직을 관리한다. 예를 들어 영업팀의 성과가 떨어졌다고 가정해 보자. 감정에 의존하는 리더는 "요즘 열정이 부족한 것 같다."거나 "조금 더 적극적으로 해 보자."라고 말할 가능성이 크다. 그러나 숫자로 관리하는 리더는 전혀 다른 질문을 한다. "고객 상담 건수가 줄었는가?" "제안서 발송률은 어떻게 변했는가?" "계약 전환율이 낮아진 원인은 무엇인가?...